Das Jahresgespräch im November
Die folgende Fallgeschichte ist fiktiv.
Katrin Lehmann leitet seit drei Jahren die Buchhaltung eines Maschinenbauers mit 400 Beschäftigten. Zu ihrem Team gehören sechs Personen, eine davon ist Thomas Brandt, seit zwölf Jahren im Unternehmen und bis zum Frühjahr der Mann, auf den sich alle verlassen haben. Im April kam seine Abstimmung zum Monatsabschluss einen Tag zu spät. Im Mai fehlten zwei Buchungen. Im Juni saß Katrin am Abend des vierten Arbeitstags selbst an seinen Kontenabstimmungen, damit der Abschluss rechtzeitig an die Geschäftsführung ging. Gesagt hat sie dazu wenig. Einmal fiel im Vorbeigehen der Satz: „Na, das war ja wieder knapp.“ Thomas lachte kurz, und beide gingen zur Tagesordnung über.
Im November steht das Jahresgespräch an. Katrin hat sich gründlich vorbereitet und Termine und Fehler aus acht Monaten aufgelistet. Im Beurteilungsbogen kreuzt sie bei Zuverlässigkeit die Stufe „Erwartungen teilweise erfüllt“ an. Thomas liest die Zeile zweimal. Dann sagt er leise: „Seit wann ist das denn ein Problem? Sie haben nie etwas gesagt.“
Katrin antwortet, sie habe ihn nicht unter Druck setzen wollen, er habe ja offensichtlich genug um die Ohren. Das stimmt. Wie viel, erfährt sie erst jetzt: Seine Mutter hatte im März einen Schlaganfall, seitdem fährt er jeden Abend zu ihr und organisiert die Pflege. Im Team wusste niemand davon. Hätte ihn jemand im April gefragt, was los ist, hätte er um andere Arbeitszeiten gebeten, vielleicht auch um eine vorübergehende Entlastung beim Monatsabschluss. Stattdessen hat Aylin Demir, die Kollegin am Nachbartisch, seit dem Sommer still einen Teil seiner Abstimmungen übernommen. Sie ist inzwischen selbst am Limit und fragt sich, warum die Chefin das nicht sieht.
Am Ende dieses Gesprächs fühlen sich alle Beteiligten ungerecht behandelt, und jede und jeder hat einen Grund dafür. Thomas bekam acht Monate lang keine Chance, etwas zu ändern. Aylins Mehrarbeit blieb unsichtbar. Katrin hat es gut gemeint und steht nun als diejenige da, die aus dem Hinterhalt beurteilt.
Warum Schweigen sich richtig anfühlt
Katrin ist kein Einzelfall. Die meisten Führungskräfte sprechen nachlassende Leistung später an, als sie es selbst für richtig halten. Die Gründe klingen im Moment vernünftig. Man will die Person nicht demotivieren, man hofft, dass es sich von selbst einspielt, man ist unsicher, ob ein einzelner Vorfall schon ein Gespräch rechtfertigt. Bei einer langjährigen Stütze des Teams wirkt Kritik fast undankbar. Wer früher Kollege war und nun Vorgesetzter ist, fürchtet, sich aufzuspielen.
Dazu kommt ein Mechanismus, der das Warten mit jeder Woche bequemer macht. Solange ein Problem klein ist, erscheint es zu klein für ein Gespräch. Wenn es groß geworden ist, erscheint das nötige Gespräch zu groß. Die Schwelle steigt mit der Zeit, die man verstreichen lässt, und irgendwann bietet sich nur noch der Termin an, der ohnehin im Kalender steht: das Jahresgespräch.
Die Forschung zur Leistungsbeurteilung kennt diese Neigung gut. Studien zu Beurteilungsfehlern zeigen, dass Führungskräfte am häufigsten zu milde urteilen, oft mit vollem Bewusstsein. Ein Seminar über Beurteilungsfehler behebt das kaum. Die frühere Google-Managerin Kim Scott hat für freundlich gemeinte Zurückhaltung, die am Ende niemandem hilft, den Begriff „Ruinous Empathy“ geprägt, ruinöse Empathie. Das Wort ist hart, und es trifft einen wunden Punkt: Die Rücksicht schützt vor allem die Führungskraft vor einem unangenehmen Gespräch.
Was das Warten kostet
Für die betroffene Person ist das Schweigen am teuersten. Wer nicht weiß, dass die eigene Arbeit hinter den Erwartungen zurückbleibt, kann nicht gegensteuern. Rückmeldung wirkt am besten, wenn sie nah am Ereignis kommt und konkret ist. Im Jahresgespräch kommt sie spät und gebündelt, und sie kommt in dem Moment, in dem die Bewertung schon feststeht. Viele erleben das als Vertrauensbruch, auch wenn die Kritik in der Sache berechtigt ist.
Im Jahresgespräch erfährt die Person von einem Problem erst dann, wenn sie es nicht mehr beeinflussen kann.
Das Team zahlt mit. Leistungslücken verschwinden nicht, sie werden verschoben, meist auf die Zuverlässigen. Wer wochenlang still ausgleicht, beobachtet genau, ob die Führungskraft etwas bemerkt. Bleibt sie untätig, ziehen gerade die Leistungsträger ihre Schlüsse: Anstrengung lohnt sich hier nicht besonders, und Fairness ist Glückssache. Die Stimmung kippt oft lange, bevor die Führungskraft es merkt.
Auch die Führungskraft verliert. Ihre Glaubwürdigkeit leidet, wenn sie im Herbst ein Urteil präsentiert, von dem im Frühjahr niemand etwas hören durfte. Und sie verliert die Gelassenheit, die ein gutes Gespräch braucht. Wer monatelang schluckt, sammelt Rabattmarken. Irgendwann ist das Heft voll, und dann entlädt sich im Gespräch nicht die Sache vom letzten Dienstag, sondern der Ärger eines halben Jahres. Der Ton wird belehrend. Die Transaktionsanalyse beschreibt gut, was dann passiert: Wer aus einer strengen, elterlichen Haltung spricht, bekommt Rechtfertigung, Trotz oder Rückzug zur Antwort. Ein sachliches Gespräch zwischen zwei Erwachsenen wird so unwahrscheinlich.
Wofür das Jahresgespräch da ist
Das Jahresgespräch ist ein guter Ort für Rückblick, Entwicklung und Ziele. Für die erste Nachricht über ein Leistungsproblem ist es der schlechteste Ort. In Lehrbüchern zur Leistungsbeurteilung taucht ein Grundsatz immer wieder auf: Im Beurteilungsgespräch sollte es keine Überraschungen geben, weder für die Mitarbeitenden noch für die Führungskraft. Das setzt voraus, dass über das Jahr hinweg gesprochen wurde, in kurzen Rückmeldungen, in regelmäßigen Einzelgesprächen und bei Bedarf in einem eigenen Leistungsgespräch. Das Jahresgespräch fasst dann zusammen, was beide schon wissen.
Die Erklärung, die im Schweigen entsteht
Während eine Führungskraft schweigt, arbeitet ihr Kopf weiter. Sie sucht eine Erklärung für das, was sie sieht, und findet meist eine, die bei der Person ansetzt: Er ist bequem geworden. Sie hat innerlich gekündigt. Die Attributionsforschung, die auf den Psychologen Fritz Heider zurückgeht, beschreibt diese Neigung seit Jahrzehnten. Beim Verhalten anderer überschätzen wir den Einfluss von Persönlichkeit und Einstellung und unterschätzen die Umstände, schon weil wir diese Umstände oft gar nicht kennen. Katrin hatte sich im Sommer zurechtgelegt, Thomas habe nach zwölf Jahren die Lust verloren. Die Erklärung war falsch, und kein einziges Gespräch hat sie auf die Probe gestellt.
Eine solche Erklärung bleibt nicht folgenlos. Wer glaubt, dass jemand nachlässt, verteilt die anspruchsvollen Aufgaben anders, prüft misstrauischer, fragt seltener nach und wird im Ton knapper. Die Person spürt das und reagiert darauf, oft mit genau dem Rückzug, der die Erwartung bestätigt. Robert Rosenthal und Lenore Jacobson haben in den 1960er Jahren gezeigt, wie stark die Erwartungen von Lehrkräften die Entwicklung von Kindern beeinflussen. Für Führung gilt ein ähnlicher Zusammenhang. Schweigen ist deshalb nie neutral: Die Führungskraft baut ihr Bild von der Person trotzdem aus und handelt danach.
Früh heißt nicht hart
Die Alternative zum Schweigen ist kein strenges Kritikgespräch nach dem ersten Fehler. Ein einzelner Ausrutscher in einer anstrengenden Woche braucht keinen Termin. Beim zweiten Mal lohnt sich ein kurzes Gespräch, weil sich dann ein Muster andeutet. Es darf leicht sein, gerade weil noch wenig auf dem Spiel steht. Ein solches Gespräch dauert zehn Minuten. Es verlangt kein Urteil, nur eine Beobachtung und eine Frage.
Früh anzusprechen verlangt allerdings eine Vorarbeit, die viele überspringen: die Erwartung selbst zu klären. Erstaunlich oft stellt sich heraus, dass nie ausgesprochen wurde, was genau bis wann in welcher Qualität erwartet wird. Dann ist das eigentliche Problem eine fehlende Absprache, und das Gespräch beginnt mit dem eigenen Anteil.
Ein frühes Gespräch hat noch einen Vorteil. Es lässt Raum für Ursachen, an die man nicht gedacht hat. Hätte Katrin im April gefragt, hätte Thomas vielleicht von seiner Mutter erzählt, vielleicht auch nur gesagt, dass es privat gerade schwierig ist. Beides hätte genügt.
Wenn es besonders schwerfällt
Zwei Konstellationen machen das frühe Ansprechen besonders schwer. Die erste ist der Leistungsträger mit einem blinden Fleck. Nehmen wir einen Vertriebsmitarbeiter, dessen Kundinnen und Kunden begeistert sind und der seine Besuche seit Monaten kaum im CRM einträgt. Sein Gesamtbild ist so gut, dass die Lücke daneben klein wirkt. Edward Thorndike hat diesen Effekt schon 1920 beschrieben: Eine hervorstechende Stärke färbt das Urteil über andere Bereiche. Fair ist es, beides zu benennen. Die Stärke wird nicht kleiner, wenn Sie die Lücke ansprechen, und die Lücke wird nicht kleiner, wenn Sie sie verschweigen.
Die zweite ist der Wechsel aus dem Kollegenkreis in die Führungsrolle. Wer gestern noch mit jemandem über den Chef geschimpft hat, fühlt sich seltsam, wenn er heute dessen Arbeit beurteilen soll. Die Versuchung ist groß, Leistungsthemen kameradschaftlich wegzulächeln oder sie an HR weiterzureichen. Beides schwächt die neue Rolle. Hilfreich ist, den Rollenwechsel offen zu benennen: „Wir kennen uns lange, und das soll auch so bleiben. Heute spreche ich mit Ihnen als Teamleiter, weil ich für die Ergebnisse im Team verantwortlich bin.“
In beiden Fällen gilt: Wer schon lange gewartet hat, sagt das am besten gleich. „Das hätte ich früher ansprechen müssen“ ist kein Eingeständnis von Schwäche. Der Satz nimmt dem Gespräch die Schärfe und macht die Rückmeldung glaubwürdiger, weil die Führungskraft für ihren Teil Verantwortung übernimmt.
Wo die Grenzen liegen
Früh anzusprechen heißt nicht, jede Schwankung zu kommentieren. Menschen haben schlechte Wochen, und eine Führungskraft, die jeden Fehler sofort aufgreift, erzeugt eher Angst als Klarheit. Es heißt auch nicht, heimlich Belege zu sammeln, um später ein lückenloses Dossier vorzulegen. Notizen sind sinnvoll, damit Sie sich an konkrete Anlässe erinnern und nicht nur an die letzten zwei Wochen. Ihr Zweck ist das Gespräch, das sie vorbereiten.
Wenn sich trotz klarer Vereinbarung und echter Unterstützung nichts ändert, beginnt eine andere Phase. Dann wird das zweite Gespräch verbindlicher, die Dokumentation wichtiger, und HR sollte früh dabei sein. Ob arbeitsrechtliche Schritte wie eine Abmahnung infrage kommen, hängt vom Einzelfall ab und wird gemeinsam mit HR entschieden. Dieser Beitrag ist keine Rechtsberatung.
Was sich ab morgen ändern lässt
Die wirksamste Veränderung ist unspektakulär: eine persönliche Regel für den Zeitpunkt. Wenn Ihnen dasselbe Leistungsthema zum zweiten Mal auffällt, sprechen Sie es innerhalb einer Woche an. Nutzen Sie dafür vorhandene Termine wie das regelmäßige Einzelgespräch, und fragen Sie dort neben dem Stand der Projekte auch danach, was die Arbeit gerade schwer macht.
Katrin Lehmann hat nach dem Novembergespräch zwei Dinge geändert. In ihren monatlichen Einzelgesprächen fragt sie jetzt jedes Mal, was die Arbeit gerade schwer macht. Und sie hat sich vorgenommen, dass im nächsten Jahresgespräch nichts stehen wird, was jemand dort zum ersten Mal hört. Thomas arbeitet seit Dezember mit angepassten Zeiten, den Monatsabschluss haben er und Aylin neu aufgeteilt. Aylin hat Katrin danach gesagt, sie hätte sich dieses Gespräch schon im Juli gewünscht.