Zwanzig Minuten und ein Vermerk
Die folgende Fallgeschichte ist fiktiv.
Marco Lehmann arbeitet seit neunzehn Jahren im Lager eines Elektrogroßhändlers, im wöchentlichen Wechsel zwischen Früh- und Spätschicht. Zwischen Januar und Juni war er dreimal krankgeschrieben, zusammen elf Wochen. Im Juli liegt ein Brief der Personalabteilung in seinem Fach: „Einladung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement“, zwei Seiten, mit einem Absatz zum Datenschutz, einem Formular zum Ankreuzen und der Bitte um Rückmeldung innerhalb von vierzehn Tagen. Er liest ihn abends am Küchentisch zweimal. Am nächsten Tag sagt ein Kollege in der Pause: „Das machen die, bevor sie einen loswerden wollen.“
Marco Lehmann kreuzt „Ja“ an, weil er fürchtet, dass ein Nein schlechter aussieht. Beim Feld für die Teilnahme seiner Führungskraft zögert er kurz und setzt das Kreuz dann auch, weil ihm nicht klar ist, dass er es hätte weglassen können. Das Gespräch findet an einem Dienstag statt: eine Referentin aus der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrats und sein Schichtleiter, Herr Vogt. Drei Wochen vorher hatte Herr Vogt in der Schichtbesprechung gesagt, man könne „so nicht planen, wenn ständig jemand ausfällt“. Einen Namen hatte er nicht genannt. Alle wussten, wer gemeint war.
Auf die Frage, ob es an seinem Arbeitsplatz etwas gebe, das man ändern könne, sagt Marco Lehmann: „Es geht wieder. Ich brauche nichts.“ Nach zwanzig Minuten ist das Gespräch vorbei. Im Protokoll steht: „Mitarbeiter sieht derzeit keinen Bedarf, keine Maßnahmen erforderlich.“ Im November fällt er erneut sechs Wochen aus.
Was er an diesem Dienstag nicht gesagt hat: dass ihm der wöchentliche Schichtwechsel seit dem Frühjahr kaum noch gelingt und dass er gern für eine Weile nicht im Wareneingang eingeteilt wäre. Beides hätte man prüfen können. Er hat es nicht gesagt, weil sein Schichtleiter im Raum saß und weil im Herbst über die Stelle des Vorarbeiters entschieden werden sollte.
Was das Gesetz vorsieht
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement, kurz BEM, ist in § 167 Abs. 2 SGB IX geregelt. Der Auslöser ist klar beschrieben: Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig oder teilweise arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Das gilt für alle Beschäftigten. Beteiligt ist die zuständige Interessenvertretung, in der Regel der Betriebsrat oder Personalrat, bei schwerbehinderten Menschen außerdem die Schwerbehindertenvertretung. Soweit erforderlich, wird der Werks- oder Betriebsarzt hinzugezogen. Das BEM ist eine Regelung des deutschen Rechts; für Teams in Österreich oder der Schweiz klärt HR, was dort gilt.
Zwei Bestimmungen sind für die Frage nach dem Vertrauen besonders wichtig. Die erste: Der Arbeitgeber klärt all das „mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person“. Ohne ihr Einverständnis findet kein BEM statt, und sie ist an der Suche nach Lösungen beteiligt, statt nur befragt zu werden. Die zweite: Die Person ist vorher auf die Ziele des BEM und auf Art und Umfang der dafür erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen. Außerdem kann sie eine Vertrauensperson eigener Wahl hinzuziehen.
Bemerkenswert ist, was das Gesetz offenlässt. Es sagt nicht, wer das Gespräch führt, wie die Einladung aussieht, wie viele Termine es gibt und wann die direkte Führungskraft dabei ist. Das kann eine Betriebsvereinbarung regeln, im öffentlichen Dienst eine Dienstvereinbarung. Je nach Unternehmen führt die Personalabteilung das Verfahren, ein BEM-Team oder eine eigens benannte Beauftragte. Das Gesetz beschreibt also eine gemeinsame Suche, deren Form das Unternehmen gestaltet. Ob diese Suche etwas findet, hängt davon ab, ob die betroffene Person bereit ist, mitzusuchen.
Warum „Ich brauche nichts“ eine vernünftige Antwort sein kann
Aus der Sicht von Marco Lehmann war sein Verhalten nicht unvernünftig. Das BEM bittet um Offenheit in einem Rahmen, in dem dasselbe Unternehmen auch über Schichtpläne und Beförderungen entscheidet. Wer über Schwierigkeiten bei der Arbeit spricht, gibt etwas von sich preis, und wer nicht weiß, wo das landet, behält es lieber für sich.
Unter Beschäftigten hält sich zudem die Vermutung, das BEM sei der erste Schritt zu einer Kündigung. Ob und wann ein BEM in arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen eine Rolle spielt, ist eine juristische Frage, zu der dieser Beitrag nichts sagt. Für das Gespräch zählt, dass die Vermutung existiert und dass sie jede Antwort färbt.
Die Organisationsforscherin Amy C. Edmondson beschreibt mit dem Begriff der psychologischen Sicherheit, ob Menschen in einer Gruppe davon ausgehen, dass sie Zweifel und Probleme ansprechen können, ohne dafür abgewertet zu werden. Fehlt diese Sicherheit, sagen Menschen, was sozial sicher erscheint. In einer Teamrunde führt das zu glatten Meetings ohne Widerspruch. In einem BEM-Gespräch führt es zu „Es geht wieder“. Edmondson hat das für Teams untersucht. Überträgt man es auf das BEM-Gespräch, liegt die Hürde vermutlich höher, weil es um Gesundheit geht und weil die Person allein mehreren Vertreterinnen und Vertretern der Organisation gegenübersitzt.
Dazu kommt die Form. Ein zweiseitiger Brief mit Paragrafen, Frist und Formular kann sich wie eine Vorladung lesen, auch wenn er juristisch sauber ist.
Das Gesetz verlangt, dass die Person über Ziele und Datenumfang informiert wird. Es verlangt nicht, dass diese Information abschreckend klingt.
Vertrauen entsteht vor dem Brief
Die direkte Führungskraft kommt im Gesetzestext nicht vor. Je nach Verfahren kommt sie erst dazu, wenn es um konkrete Anpassungen geht, oder gar nicht. Trotzdem prägt sie das Vertrauen stärker als die meisten anderen Beteiligten, und zwar lange bevor die Einladung verschickt wird.
Sie prägt es am Telefon, wenn die Krankmeldung kommt. „Gute Besserung, wir bekommen das hin“ hinterlässt einen anderen Eindruck als ein hörbares Seufzen und die Frage, wie lange es denn dauern werde. Sie prägt es bei der ersten Rückkehr, mit dem ersten Satz und mit der Entscheidung, ob sie wissen will, was die Person hatte. Und sie prägt es in der Teamrunde, wenn sie über Ausfälle spricht. Herr Vogt hat mit einem einzigen Satz über die Planung in seiner Schicht dafür gesorgt, dass Marco Lehmann drei Wochen später nichts mehr sagen wollte. Böse gemeint hatte er es nicht. Er stand unter Druck, weil zwei Stellen unbesetzt waren und der Wareneingang jeden Morgen um sechs voll war.
Auch die Frage „Muss ich da hin?“ kann zuerst bei der Führungskraft landen. Die hilfreichste Antwort ist neutral: Es ist ein Angebot, über das die Person selbst entscheidet, und die Stelle, die das BEM führt, erklärt Ablauf und Datenschutz. Wer an dieser Stelle zur Teilnahme drängt, macht aus dem Angebot eine Pflicht. Wer abrät, nimmt der Person eine Möglichkeit.
Vertraulichkeit ist eine Frage der Rollen
Das Gesetz behandelt Vertraulichkeit im BEM als Frage der Daten: Die Person ist auf Art und Umfang der erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen. Im Betrieb geht es entsprechend darum, wer welche Unterlagen sieht, wo sie aufbewahrt werden und ob sie getrennt von der Personalakte liegen. Das ist wichtig, reicht aber nicht aus. Für die betroffene Person zählt, ob sich die Menschen, mit denen sie jeden Tag arbeitet, an diese Trennung halten.
Für die Führungskraft heißt das vor allem, Rollen auseinanderzuhalten. Im BEM ist sie die Person, die Aufgaben, Abläufe und Spielräume kennt. In Leistungsgesprächen, Beurteilungen und Personalentscheidungen ist sie die Person, die bewertet. Wer beides vermischt, macht beide Gespräche schwerer. Das gilt für jede Art von Mitarbeitergespräch: Soll in einem Termin zugleich unterstützt und bewertet werden, weiß das Gegenüber nicht mehr, was es sagen kann. Im BEM ist diese Vermischung besonders teuer, weil das Vertrauen, das sie kostet, beim nächsten Mal fehlt, bei derselben Person und bei allen, die davon hören.
Was nur die direkte Führungskraft beitragen kann
So klar die Grenzen sind, so wertvoll ist der Beitrag innerhalb dieser Grenzen. Die Personalabteilung kennt Verträge und Verfahren, der Betriebsarzt kennt die gesundheitliche Seite, sofern die Person ihn einbezieht. Wie sich ein Schichtplan umbauen lässt, welche Aufgaben im Team getauscht werden können und ob ein fester Arbeitsplatz am Fenster möglich ist, kann niemand so gut beurteilen wie die direkte Führungskraft.
Deshalb lohnt sich Vorbereitung, auch wenn die Führungskraft nicht weiß, worum es gesundheitlich geht. Sie kann ein Aufgabenprofil der Stelle mitbringen: welche Tätigkeiten körperlich oder zeitlich besonders fordern, wo es Spitzen gibt und was sich verschieben lässt. Sie kann vorher klären, was sie selbst entscheiden kann und wofür sie eine Zustimmung braucht, etwa vom Betriebsrat bei Änderungen am Schichtplan. Und sie kann im Gespräch ehrlich sagen, was sofort geht und was Zeit braucht. Eine realistische Zusage schafft mehr Vertrauen als ein großzügiges Versprechen, das im Alltag verpufft.
Ein zweiter Anlauf
Im Jahr darauf hat Marco Lehmann eine neue Schichtleiterin, Selin Demir. Personalabteilung und Betriebsrat haben inzwischen die Einladung überarbeitet: eine Seite in einfacher Sprache, mit dem Hinweis, dass die Teilnahme freiwillig ist, dass die Person eine Vertrauensperson mitbringen kann und dass sie entscheidet, ob ihre Führungskraft dabei ist.
Als Marco Lehmann nach einem Ausfall im Winter zurückkommt, sagt Selin Demir: „Schön, dass Sie wieder da sind. Ich habe Ihnen aufgeschrieben, was sich im Wareneingang geändert hat.“ Nach dem Grund fragt sie nicht. Als der Brief kommt und er sie fragt, ob er da wieder hinmuss, antwortet sie: „Das entscheiden Sie. Wenn Sie hingehen, entscheiden Sie auch, ob ich dabei bin. Von mir erfährt im Team niemand etwas darüber.“
Er geht hin, zum ersten Termin ohne sie und mit einer Kollegin, der er vertraut, als Vertrauensperson. Zum zweiten Termin bittet er Selin Demir dazu. Dort sagt er zum ersten Mal, dass ihm der Schichtwechsel zu schaffen macht. Vereinbart wird, dass er für ein halbes Jahr nur in der Frühschicht arbeitet, was mit dem Betriebsrat abgestimmt wird, und dass er drei Monate lang nicht im Wareneingang eingeteilt ist. Nach acht Wochen setzen sich alle noch einmal zusammen und prüfen, ob die Anpassung trägt.
Ob Marco Lehmann im nächsten Jahr seltener krank ist, kann niemand versprechen. Das BEM hat aber getan, was es nach dem Gesetz tun soll: Es hat Möglichkeiten geklärt. Den Unterschied haben weder das neue Formular noch eine Schulung allein gemacht. Er lag in der Erfahrung, dass Offenheit ihm nicht schadet.
Wo die Rolle der Führungskraft endet
Die Führungskraft ist nicht die Stelle, die das BEM führt, und sie berät nicht in Rechtsfragen. Fragen zu Ablauf, Datenschutz, Wiedereingliederung oder arbeitsrechtlichen Folgen gehören zu HR und, falls vorhanden, zum Betriebsrat oder Personalrat. Sie stellt keine Diagnosen und gibt keine Ratschläge zur Behandlung. Nicht jedes BEM endet mit Maßnahmen. Lehnt eine Person das Angebot ab oder sieht sie tatsächlich keinen Bedarf, ist das ihre Entscheidung, und am Umgang mit ihr ändert das nichts.