Für wen schreiben wir das auf?
Ein Team kann seine OKR vollständig erfüllen und die wichtigste Verbesserung trotzdem nicht angehen. Das passiert etwa dann, wenn es nur Ergebnisse aufschreibt, die sich zuverlässig erreichen lassen. Die Anzeige ist am Quartalsende grün. Die schwierige Frage, für die das Team noch keinen sicheren Lösungsweg kennt, stand nie darin.
Damit steckt in der Einführung von OKR eine Entscheidung, die kein Formular abnimmt: Soll das Verfahren Orientierung für gemeinsame Arbeit geben, oder soll es vor allem nach oben zeigen, dass das Team liefert? Beide Zwecke mögen sich zunächst vertragen. Sobald ein ehrgeiziges Vorhaben ins Stocken gerät, wird der Unterschied sichtbar.
Ob Menschen diese Unsicherheit früh ansprechen, hängt davon ab, was mit der Information geschieht. Die Frage nach der Wirkung von OKR beginnt deshalb vor dem Formulieren der ersten Key Results: Wie wird das Unternehmen mit einem verfehlten Ziel umgehen?
Woher OKR kommen
Die Idee, mit Zielen zu führen, hat Peter Drucker 1954 als Management by Objectives beschrieben. Das Kapitel in seinem Buch trägt den Titel „Management by Objectives and Self-Control“, und der zweite Teil wird leicht überlesen. Führungskraft und Mitarbeitende sollten sich über den Beitrag zum Ganzen verständigen, auf Ergebnisse schauen und den Weg dorthin offenlassen. Wer seine Ziele kennt und den eigenen Fortschritt sieht, braucht weniger Kontrolle von oben.
In vielen Unternehmen wurde daraus später ein Formularwesen, in dem Ziele für jede Ebene festgelegt, nach unten weitergereicht und am Jahresende mit der Beurteilung verrechnet wurden. Ab Ende der 1980er Jahre galten solche Programme vielerorts als starr.
Andy Grove hatte bei Intel schon in den 1970er Jahren eine leichtere Form entwickelt. Sie beruht auf zwei Fragen: Wohin wollen wir? Und woran merken wir unterwegs, dass wir dort ankommen? Die Antwort auf die erste Frage ist das Objective, die Antworten auf die zweite sind die Key Results. Grove hielt wenig davon, alles gleichzeitig verfolgen zu wollen, denn Fokus entsteht erst durch Weglassen. John Doerr, der die Methode Mitte der 1970er Jahre bei Intel kennengelernt hatte, brachte sie 1999 zu Google und machte sie 2018 mit seinem Buch „Measure What Matters“ weltweit bekannt.
Was die Zielforschung dazu sagt
Dass die Grundidee trägt, ist gut belegt. Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte gezeigt, dass konkrete, herausfordernde Ziele mehr bewirken als die Bitte, sein Bestes zu geben. Das Objective als Richtung und die Key Results als konkrete Messpunkte greifen diesen Befund auf. Locke und Latham nennen aber auch Bedingungen, und zwei davon entscheiden darüber, ob OKR im Alltag wirken.
Die erste ist Rückmeldung. Ziele wirken stärker, wenn Menschen regelmäßig sehen, wo sie stehen. Ein OKR, das im Januar angelegt und im März bewertet wird, verschenkt diese Wirkung. Der wöchentliche Check-in ist deshalb der Teil der Methode, an dem am wenigsten gespart werden sollte. Zugleich wird gerade er am schnellsten zur Formalität, wenn dort nur Zahlen vorgelesen werden. Mehr als ein Fortschrittsbalken zeigt die Frage nach der Zuversicht: Wie sicher sind wir auf einer Skala von 1 bis 10, dass wir dieses Key Result bis Quartalsende erreichen? Bei ich.raum nutzen wir solche Skalierungsfragen im Coaching, weil sie ein vages Gefühl greifbar machen.
Die zweite Bedingung ist die Bindung an das Ziel. Bei ich.raum fragen wir dafür: Ist das Ziel heiß? Ein Ziel, das ein Team sich selbst gesetzt hat und das an etwas hängt, das ihm wichtig ist, wird verfolgt. Ein Ziel, das über eine Kaskade von oben ankommt und nur noch verknüpft werden muss, bleibt oft kalt. Das Objective ähnelt dabei dem, was wir im Coaching ein Mottoziel nennen: eine Richtung, die Menschen anspricht und viele Wege zulässt. Die Key Results übersetzen sie in überprüfbare Ergebnisse. Ein Objective ohne Key Results bleibt ein Wunsch, und Key Results ohne ein Objective, das jemand teilt, werden abgearbeitet.
Ein weiterer Befund wird in der OKR-Praxis gern übersehen. Locke und Latham weisen selbst darauf hin, dass bei neuen und komplexen Aufgaben, für die ein Team den Weg noch nicht kennt, ein Lernziel oft besser wirkt als ein hoher Leistungswert. Wer noch nicht weiß, warum so viele Beschäftigte an der Anmeldung in der Zeiterfassung scheitern, sollte das zuerst herausfinden, bevor er eine Quote verspricht. Auch ein solches Lernziel lässt sich als überprüfbares Key Result formulieren. Sein Ergebnis ist Wissen, das vorher fehlte.
Wie aus einem Werkzeug Verwaltung wird
OKR werden zur Bürokratie, wenn die Form wichtiger wird als das Gespräch. Die Zahl der Key Results wächst, weil jede Anwendung und jeder Wunsch aus einem Fachbereich einen Platz im System bekommen soll. Jedes Team muss seine Objectives mit der Ebene darüber verknüpfen, und wer keine passende Verknüpfung findet, formuliert so lange um, bis es eine gibt. Die Check-ins werden zum Statusbericht, in dem jede Person ihre Prozentzahl vorliest. Zeit für die Pflege der Einträge lässt sich dann leicht einplanen; die Frage, ob die Richtung stimmt, braucht weiterhin ein eigenes Gespräch.
Ein Teil dieser Verwaltung entsteht, weil OKR alles abbilden sollen, auch das, was ohnehin laufen muss. Ein vereinbarter Zeitraum für die Bearbeitung von Tickets ist beispielsweise ein laufender Standard. Solche Werte gehören in Kennzahlen, die dauerhaft beobachtet werden, etwa in einer Balanced Scorecard oder einer einfachen Scorecard mit Messgröße, Zielgröße und kritischen Erfolgsfaktoren, wie wir sie bei ich.raum auch im Coaching nutzen. OKR sind für das reserviert, was sich in diesem Quartal verändern soll. Wer beides vermischt, bekommt lange Listen, in denen das Neue zwischen dem Gewohnten verschwindet.
Wenn OKR verdeckt bewerten
Das zweite Risiko ist heikler, weil es selten ausgesprochen wird. OKR werden zum verdeckten Kontrollinstrument, wenn die Bewertungen anders verwendet werden, als es dem Team gesagt wurde. Die Ampel für die Geschäftsführung ist dafür ein Einfallstor. Solange sie zeigt, wo ein Team Unterstützung braucht, ist sie nützlich. Sobald in Bereichsrunden Teams nach ihrem Anteil grüner Ampeln verglichen werden oder die Zahlen im Beurteilungsgespräch auftauchen, lernt jedes Team schnell, Zielwerte vorsichtig zu setzen und schlechte Nachrichten bis kurz vor Quartalsende zurückzuhalten.
Der Organisationsforscher Steven Kerr hat diesen Mechanismus schon 1975 in einem viel zitierten Aufsatz beschrieben, dessen Titel sich frei als „Von der Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen“ übersetzen lässt. Organisationen wünschen sich ein Verhalten und belohnen ein anderes, und die Menschen richten sich nach der Belohnung. Auf OKR übertragen heißt das: Wer ehrgeizige Ziele und offene Rückmeldungen will, aber das Erreichen von Zielwerten belohnt, bekommt vorsichtige Ziele und geschönte Zahlen. Die Nebenwirkungen starrer Zielvorgaben, die der Beitrag „Warum mehr Ziele oft weniger bewirken“ beschreibt, verschärfen sich dabei noch.
Ehrgeizige OKR sind darauf angelegt, teilweise verfehlt zu werden, und das halten sie nur aus, wenn das Verfehlen nichts kostet.
Dass das Verfehlen nichts kosten darf, heißt für eine Teamleitung nicht, eigenmächtig Regeln zu ändern. Wo Ziele an Bonus oder variable Vergütung gekoppelt sind, regeln das in vielen Unternehmen eine Betriebsvereinbarung, der Arbeitsvertrag oder interne Richtlinien. Werden OKR in einer Software erfasst, in der sich der Fortschritt einzelner Personen auswerten lässt, kann zudem der Betriebsrat zu beteiligen sein. Das ist keine Rechtsberatung, aber ein guter Grund, HR früh zu fragen, wofür die Daten verwendet werden, und die Antwort dem Team offen weiterzugeben.
Was eine Teamleitung in der Hand hat
Eine Teamleitung kann das Unternehmenssystem selten allein ändern. Sie kann aber einen begrenzten Versuch vorschlagen: ein gemeinsames Verbesserungsvorhaben für ein Quartal, laufende Standards daneben sichtbar halten und vorher klären, wie der Fortschritt berichtet wird. Die Zustimmung dazu muss auch den Umgang mit Unsicherheit umfassen. Ein ehrgeiziges Ziel und die Erwartung einer garantiert grünen Ampel passen nicht zusammen.
Wie ein solcher Fokus aussehen kann, zeigt das folgende fiktive Beispiel zur Zeiterfassung. Ausgangswerte und Zielwerte sind zur Veranschaulichung gewählt. Im eigenen Team müssten Sie diese erst erheben und gemeinsam ein passendes OKR formulieren.
Im wöchentlichen Check-in würde dieses Team neben dem Stand auch seine Zuversicht besprechen. Wird beispielsweise eine nötige Änderung am Anmeldeverfahren von einer anderen Abteilung verschoben, ist das eine Information für die weitere Arbeit. Dann kann die Teamleitung die Abhängigkeit klären, Unterstützung suchen oder die Planung anpassen. Eine Prozentzahl allein sagt ihr nicht, welche dieser Entscheidungen nötig ist.
In der Rückschau wäre zu prüfen, ob sich die Anmeldung tatsächlich verbessert hat und wie belastbar die Daten sind. Weniger Tickets könnten auch bedeuten, dass Beschäftigte Probleme nicht mehr melden. Eine bessere Umfragebewertung wäre wenig aussagekräftig, wenn diesmal eine ganz andere Gruppe geantwortet hätte. Gute Key Results beenden solche Fragen nicht; sie geben ihnen einen überprüfbaren Ausgangspunkt.
Der Versuch kann erfolgreich sein, teilweise gelingen oder scheitern. Welche Erkenntnis das Team daraus gewinnt und ob es Schwierigkeiten früh benennen konnte, gehört deshalb ebenso in die Rückschau wie der erreichte Zahlenwert.
Wann OKR nicht passen
OKR ersetzen auch keine individuellen Zielvereinbarungen und keine Entwicklungsgespräche. Sie beschreiben, was ein Team gemeinsam verändern will. Was eine einzelne Person erreichen oder lernen möchte, gehört in das Gespräch mit ihr.
Die Frage hinter der Methode
Ob OKR einem Team helfen, entscheidet sich weniger an der Formulierung als an einer Frage, die selten gestellt wird: Für wen schreiben wir das auf? Solange die Antwort lautet „für uns, damit wir wissen, worauf es in diesem Quartal ankommt“, tragen die Stärken der Methode: Fokus und der Mut zu ehrgeizigen Zielen. Lautet sie „für die Geschäftsführung, damit sie sieht, dass wir liefern“, wird aus dem Werkzeug ein Bericht. Dann schreibt das Team auf, was sich gut berichten lässt.