Welche Priorität kommt zuerst?
Elf gut begründete Ziele können zusammen eine schlechte Planung ergeben. Jedes einzelne mag sinnvoll sein: bessere Erreichbarkeit, weniger Beschwerden, ein neues Ticketsystem. Sobald dieselben Menschen dafür dieselbe Arbeitszeit brauchen, reicht die Begründung jedes Ziels für sich nicht mehr aus. Es fehlt eine Entscheidung über ihr Verhältnis zueinander.
„Welche unserer Prioritäten ist diese Woche die erste?“ Diese Frage aus einer gedachten Teamrunde lässt sich mit keiner zusätzlichen Zielformulierung beantworten. Sie verlangt eine Reihenfolge und die Bereitschaft, etwas später oder gar nicht zu tun.
Die Schwierigkeit beginnt dort, wo aus mehreren berechtigten Anliegen eine gemeinsame Zusage werden soll. Solange niemand den Verzicht verantwortet, wandert dieser Konflikt in die Tagesplanung der Mitarbeitenden.
Wie sich Ziele vermehren
Kaum jemand beschließt, zu viele Ziele zu setzen. Zielinflation entsteht in kleinen, einzeln gut begründeten Schritten. Die Geschäftsführung formuliert Unternehmensziele, die Bereiche leiten daraus eigene ab und legen ein paar hinzu, die ihnen selbst wichtig sind. Bei den Teams kommt eine Liste an, die in dieser Länge niemand gewollt hat. Unterwegs wird fast nie etwas gestrichen, denn Streichen verlangt eine Entscheidung gegen etwas, und hinter jedem Ziel steht jemand, dem es am Herzen liegt.
Mit dem Wort Priorität geht es ähnlich. Es bezeichnet das, was vorgeht. Im Alltag vieler Organisationen ist es zu einer Art Lautstärkeregler geworden: Wer eine Anfrage als Priorität markiert, will sagen, dass sie ernst gemeint ist. Wenn aber elf Dinge oberste Priorität haben, trägt das Wort keine Information mehr. Eine Liste wichtiger Anliegen beantwortet noch nicht die Frage, was bei einem Engpass warten muss.
Denn eine Reihenfolge entsteht trotzdem. Wo die gemeinsame Kapazität nicht für alle Ziele reicht, entscheidet jede Person selbst, was sie heute tut. Sie richtet sich nach dem, was zuletzt jemand angemahnt hat, oder nach dem, was sich am schnellsten abhaken lässt.
Ohne eine gemeinsame Reihenfolge übernimmt das Tagesgeschäft die Priorisierung, unsichtbar und in jedem Kopf ein wenig anders.
Was Ziele tatsächlich leisten
Das alles spricht nicht gegen Ziele. Kaum ein Befund der Arbeitspsychologie ist so gut belegt wie ihre Wirkung. Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte gezeigt, dass konkrete, herausfordernde Ziele zu besseren Leistungen führen als die freundliche Aufforderung, sein Bestes zu geben. Der Grund ist unspektakulär: Ein klares Ziel lenkt Aufmerksamkeit und Anstrengung auf das, was zählt. Es hält Menschen länger bei der Sache und regt sie an, nach passenden Wegen zu suchen.
In diesem Mechanismus steckt bereits die Grenze. Ein Ziel wirkt, weil es auswählt. Wer zu einem Ziel ein zweites, ein drittes und schließlich ein elftes hinzufügt, nimmt jedem einzelnen einen Teil dieser Kraft. Aus einem Scheinwerfer wird Flutlicht, und im Flutlicht sieht alles gleich wichtig aus.
Locke und Latham nennen außerdem Bedingungen, unter denen Ziele wirken. Die wichtigste ist die Bindung an das Ziel, in der Fachsprache Goal Commitment. Bei ich.raum fragen wir dafür schlicht: Ist das Ziel heiß? Heiße Ziele hängen an etwas, das der Person wirklich wichtig ist. Kalte Ziele werden angenommen, weil sie auf der Liste stehen, und dann vor sich hergeschoben wie die Steuererklärung oder das Aufräumen des Dachbodens. Je mehr Ziele eine Person hat, desto wahrscheinlicher ist die Mehrzahl davon kalt. Niemand hängt mit ganzem Herzen an fünf Zielen gleichzeitig.
Auch Peter Drucker, der in den 1950er Jahren das Führen mit Zielen bekannt gemacht hat, dachte dabei an eine Verständigung. Führungskraft und Mitarbeitende sollten klären, welchen Beitrag jemand zum Ganzen leistet, und daraus Ziele ableiten, an denen sich die Person selbst steuern kann. Eine lange Liste von Vorgaben, die von oben nach unten durchgereicht wird, war damit kaum gemeint.
Wenn die Zahl den Zweck verdrängt
Ein Beispiel aus dem Kundenservice macht das Problem messbar: Angenommen, die durchschnittliche Gesprächsdauer an der Hotline soll unter sechs Minuten liegen. Die Zahl kann sinken, weil Gespräche besser vorbereitet sind. Sie kann aber auch sinken, weil Anliegen zu früh beendet werden und Kundinnen und Kunden erneut anrufen müssen. Derselbe Zielwert kann zwei sehr unterschiedliche Entwicklungen verdecken.
Solche Effekte haben Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman 2009 in einem viel diskutierten Aufsatz mit dem Titel „Goals Gone Wild“ zusammengetragen. Ein oft zitiertes Beispiel ist eine amerikanische Werkstattkette, deren Mechaniker Umsatzvorgaben pro Stunde bekamen und daraufhin Kundschaft unnötige Reparaturen verkauften.
Locke und Latham haben der Kritik deutlich widersprochen. Aus ihrer Sicht beschreibt sie vor allem schlecht gesetzte Ziele, und die Forschung liefere genug Hinweise, wie man es besser macht. Beide Seiten haben recht, und daraus folgt die Haltung, die dieser Beitrag vertritt. Ziele sind ein wirksames Werkzeug, um Aufmerksamkeit zu lenken. Gefährlich werden sie, wenn sie Führungsarbeit ersetzen sollen: wenn eine Kennzahl eingeführt wird, damit niemand mehr über Qualität reden muss, oder wenn eine lange Liste die Entscheidung erspart, was wirklich zählt. Der Ökonom Charles Goodhart hat eine verwandte Beobachtung formuliert, die heute meist so wiedergegeben wird: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, taugt sie nicht mehr als verlässliche Kennzahl.
Die Gesprächsdauer muss deshalb nicht aus der Auswertung verschwinden. Der Anteil der Anliegen, die beim ersten Anruf gelöst werden, kann als zweite Kennzahl helfen, den Zweck im Blick zu behalten. Im Teamgespräch lässt sich dann prüfen, welches Verhalten die erste Zahl belohnt und ob das der gewünschten Qualität entspricht.
Priorität heißt Reihenfolge
„Klar, das bekommen wir hin“ ist eine verlockende Antwort auf eine zusätzliche Aufgabe. Wer so antwortet, zeigt Bereitschaft und vermeidet zunächst eine Auseinandersetzung. Ob die Zusage tragfähig ist, bleibt allerdings offen. Wenn bereits alle Kapazität verplant ist, wird jede neue Zusage zur stillen Änderung der bisherigen Planung.
Zwischen dem schnellen Ja und dem harten Nein gibt es eine dritte Antwort: „Wir übernehmen die Rückfragen zur Kampagne. Dann verschiebt sich die Einführung des Ticketsystems um vier Wochen. Ist Ihnen diese Reihenfolge recht, oder soll das Ticketsystem vorgehen?“ Eine solche Formulierung macht die Konsequenz verhandelbar. Sie garantiert keine Zustimmung. Sie sorgt aber dafür, dass der Konflikt dort sichtbar wird, wo über ihn entschieden werden kann.
An dieser Stelle hilft die bekannte Unterscheidung von wichtig und dringend. Sie wird Dwight D. Eisenhower zugeschrieben und wurde durch Stephen Covey als Vier-Felder-Matrix populär. Ihr eigentlicher Wert liegt in einer unbequemen Einsicht: Dringendes ist laut, Wichtiges oft leise. Die Anfrage mit Frist bis morgen setzt sich gegen das Konzept durch, das den Bereich in einem Jahr voranbringen würde. Wer für das Wichtige keine Zeit reserviert, hat am Ende des Quartals viel erledigt und wenig bewegt.
Allerdings hilft keine Matrix, solange unklar ist, woran sich Wichtigkeit bemisst. In der Coaching-Praxis von ich.raum zeigt sich immer wieder, dass Zeitmanagementmethoden allein wenig ändern. Wer seinen Kalender mit Quadranten und ABC-Listen ordnet, ohne zu wissen, welche Ziele für ihn tatsächlich zählen, sortiert das Durcheinander nur um. Die Methode setzt voraus, was sie selbst nicht liefern kann: eine Entscheidung darüber, was wichtig ist.
Priorisieren endet außerdem nicht beim Sortieren. Der Teil, der am meisten Mut verlangt, ist das Streichen. Ein Team, das nach einer Priorisierungsrunde noch alle Aufgaben auf der Liste hat, hat sie bloß neu angeordnet. Hilfreich ist eine eigene Spalte „Nicht in diesem Quartal“, in die alles wandert, was die Kapazität übersteigt, jeweils mit einem Satz Begründung und einem Datum, an dem es erneut geprüft wird. Diese Liste ist ehrlicher als jede Top-Ten der Prioritäten.
Das Ja, das noch keine Zusage ist
„Ja, mach ich“ kann im Zielgespräch eine Zusage sein. Es kann ebenso der Versuch sein, einen langen Termin zu beenden. Denken Sie etwa an die Mitarbeit an einer Wissensdatenbank: Bevor das als verbindliches Ziel gelten kann, muss klar sein, wozu die Aufgabe dient, welche Zeit dafür vorgesehen ist und womit die Person anfangen soll. Bleibt das ungeklärt, lässt sich später aus einem leeren Dokument wenig über ihre Verlässlichkeit ableiten.
Ein zustimmendes Nicken im Zielgespräch ist eine Höflichkeitsgeste und noch keine Bindung. Wer wissen will, wie heiß ein Ziel ist, muss danach fragen.
Auch hier wirkt die kleinere Zahl. Mit zwei oder drei Zielen bleibt im Gespräch Zeit, jedes einzelne überprüfbar zu machen, seine Temperatur zu prüfen und einen ersten Schritt festzulegen. Der Psychologe Peter Gollwitzer hat gezeigt, dass Menschen gefasste Vorsätze deutlich häufiger umsetzen, wenn sie vorher festlegen, in welcher Situation sie was tun. Ein solcher Wenn-Dann-Plan, etwa „Wenn am Montag die Wochenplanung ansteht, reserviere ich zuerst zwei Stunden für die Wissensdatenbank“, schützt ein Ziel genau in dem Moment, in dem es sonst dem Dringenden weicht. Für fünf Ziele pro Person lässt sich diese Sorgfalt kaum aufbringen.
Ein weiterer Gedanke betrifft Rückschläge. Wer viele Ziele hat, verfehlt zwangsläufig einige. Der Motivationspsychologe Julius Kuhl unterscheidet eine Handlungsorientierung, bei der jemand nach einem Misserfolg rasch den nächsten Versuch startet, von einer Lageorientierung, bei der die Gedanken lange um das Scheitern kreisen. Wer zur Lageorientierung neigt, bekommt mit einer langen Zielliste vor allem viele Anlässe zum Grübeln. Ein Zwischentermin, an dem gemeinsam auf den nächsten Schritt geschaut wird, hilft, wieder ins Handeln zu kommen.
Was weniger Ziele von Führung verlangen
Weniger Ziele klingt nach Entlastung. Für Führungskräfte bedeutet es zunächst mehr Arbeit, und zwar die unangenehmere: Sie müssen entscheiden, was nicht verfolgt wird, und diese Entscheidung nach oben wie nach unten vertreten.
Dabei hilft eine Obergrenze, die vor der Planung feststeht. Höchstens drei Ziele pro Person und Zeitraum sind eine brauchbare Faustregel. Was darüber hinausgeht, ist entweder Tagesgeschäft, das kein eigenes Ziel braucht, oder ein Kandidat für die Liste „Nicht in diesem Quartal“. Auch in der OKR-Praxis, die auf Andy Grove bei Intel zurückgeht und durch John Doerr verbreitet wurde, gilt die Empfehlung, sich auf wenige Objectives zu beschränken.
Ebenso hilft eine Gegenfrage, die zur Gewohnheit wird. Jede neue Priorität, ob sie vom eigenen Vorgesetzten, aus einem Nachbarbereich oder aus dem Team kommt, bekommt dieselbe Antwort: Gern, und was rückt dafür nach hinten? Die Frage wird mit der Wiederholung nicht bequemer. Aber sie macht Kapazität zu einem festen Bestandteil der Entscheidung.
Bei Kennzahlen gehört der Blick auf die Nebenwirkungen zur Routine: Welches Verhalten belohnt diese Zahl, das niemand will?
Und schließlich brauchen Ziele einen Rhythmus. Wer sie im Januar festlegt und erst im Dezember wieder ansieht, hat ein Jahr lang ohne sie geführt. Ein Zwischentermin nach sechs bis acht Wochen und ein kurzer Blick auf das Priorisierungsboard alle zwei Wochen halten die Reihenfolge lebendig.
Was auf der Liste fehlen darf
Eine belastbare Planung erkennt man auch an den Vorhaben, die sie ausdrücklich aussetzt. Eine Spalte „Nicht in diesem Quartal“ hält diese Entscheidungen sichtbar und gibt ihnen einen nächsten Prüftermin. Das erspart nicht den Streit über Wichtigkeit. Es verhindert aber, dass derselbe Streit jeden Morgen unausgesprochen von vorn beginnt.