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Playbook8 Min.Für Teamleitung

Konflikte im Team früh und fair ansprechen

Wenn Spannungen zwischen Ihnen und einer Person im Team oder zwischen zwei Teammitgliedern spürbar werden und sich noch im Gespräch klären lassen. Das gilt für die frühen Eskalationsstufen, solange noch miteinander geredet wird. Nicht geeignet, wenn Drohungen, Mobbing oder arbeitsrechtliche Schritte im Raum stehen.

Redaktion ich.raum

GesprächsleitfadenGesprächsprotokoll
Absteigende Treppe mit neun Stufen der Konflikteskalation nach Glasl, in drei Farbbereiche gegliedert: Stufen 1 bis 3 im Gespräch lösbar, Stufen 4 bis 6 mit neutraler Moderation, Stufen 7 bis 9 nur mit Eingriff von außen.
Je früher, desto mehr lässt sich im Gespräch klären

Kernprinzip

Ein Konflikt lässt sich am besten klären, solange noch geredet wird: früh ansprechen, die eigene Sichtweise schildern statt Vorwürfe zu machen, die Sicht der anderen Person ernsthaft erfragen und gemeinsam eine überprüfbare Vereinbarung treffen.

Vorbereitung

  • Eskalationsstufe einschätzen: Wird noch sachlich diskutiert, oder werden schon Verbündete gesucht und Tatsachen geschaffen? Sobald sich Lager bilden, braucht es eine neutrale Moderation.
  • Die Situation aus drei Positionen durchdenken: Ihre eigene Sicht, die Sicht der anderen Person mit ihrer möglichen guten Absicht und die Sicht einer neutralen Beobachterin.
  • Eine konkrete Beobachtung auswählen, die das Thema zeigt: mit Situation und Zeitpunkt, ohne Bewertung und ohne Sammlung alter Vorfälle.
  • Das eigene Ziel klären: Was soll nach dem Gespräch anders sein, und was ist Ihr Mindestziel, falls keine vollständige Einigung gelingt?
  • Den Rahmen festlegen: zeitnah nach dem Anlass, ungestört, ohne Zuschauende und mit genug Zeit, um wirklich zuzuhören.

Ablauf im Gespräch

  1. Sichtweise schildern: Beschreiben Sie Ihre Wahrnehmung konkret und ohne Verallgemeinerung („Mir ist aufgefallen, dass …“).
  2. Auswirkungen beschreiben: Benennen Sie, was das Verhalten für Sie, das Team oder die Arbeit bewirkt hat, also Folgen statt vermuteter Absichten.
  3. Gefühle benennen: Sagen Sie in einem Satz, was die Situation für Sie bedeutet. Das macht die Relevanz deutlich, ohne anzuklagen.
  4. Einwände erfragen: Fragen Sie offen nach der Sicht der anderen Person, hören Sie aktiv zu und fassen Sie zusammen, bevor Sie antworten.
  5. Schlussfolgerungen ziehen: Entwickeln Sie gemeinsam eine Lösung, vereinbaren Sie einen konkreten nächsten Schritt und einen Termin, an dem Sie gemeinsam nachhalten.

Formulierungen

  • Ich möchte etwas ansprechen, das mich seit der Teamsitzung am Dienstag beschäftigt.
  • Mir ist aufgefallen, dass die Übergabe an den Vertrieb zweimal ohne Absprache verschoben wurde.
  • Für mich hatte das zur Folge, dass ich dem Kunden keinen verlässlichen Termin nennen konnte. Das hat mich geärgert.
  • Wie haben Sie die Situation erlebt?
  • Wenn ich Sie richtig verstehe, war für Sie vor allem … schwierig. Stimmt das?
  • Lassen Sie uns festhalten, was wir vereinbaren. In zwei Wochen schauen wir gemeinsam, ob es funktioniert.

Checkliste

  • Ich-Botschaft statt Vorwurf
  • eine konkrete Beobachtung statt „immer“, „nie“ oder „typisch“
  • keine Ironie und keine Warum-Fragen zum Einstieg
  • Sicht der anderen Person erfragt und in eigenen Worten zusammengefasst
  • Vereinbarung konkret, mit Termin zum Nachhalten

Grenzen und Hinweise

  • Wenn sich Lager bilden, jemand öffentlich bloßgestellt wird oder Drohungen fallen, reicht ein Klärungsgespräch nicht mehr. Holen Sie eine neutrale Moderation, HR oder eine Konfliktberatung dazu.
  • Bei Mobbing, Diskriminierung oder Belästigung gelten die internen Melde- und Beschwerdewege. Ein Gespräch unter vier Augen ist dann nicht das richtige Format.
  • Wenn Sie selbst Konfliktpartei und zugleich Führungskraft sind, wirkt Ihre Rolle mit. Machen Sie transparent, was verhandelbar ist und was nicht.
  • Bei Anzeichen starker psychischer Belastung ein konkretes Unterstützungsangebot machen (Betriebsärztin, EAP, Vertrauensperson), statt selbst zu beraten.

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