Warum es den einen richtigen Führungsstil nicht gibt

Die Suche nach dem eigenen Stil

Dienend, transformational, situativ, agil: Wer sich mit Führung beschäftigt, trifft auf Begriffe, die mehr versprechen als eine Methode. Sie bieten ein Selbstbild an. In einem lässt sich die eigene Haltung wiedererkennen, ein anderes beschreibt vielleicht genau die Art von Führung, unter der man selbst nicht arbeiten möchte.

Die Frage „Welcher Führungsstil passt zu mir?“ ist deshalb verständlich. Sie kann aber eine wichtigere Frage verdecken: Was brauchen die Menschen, für die ich verantwortlich bin, in dieser Situation von mir? Die Antworten müssen nicht übereinstimmen. Gerade das macht Führung anspruchsvoll.

Dieser Beitrag betrachtet Führungsstile als unterschiedliche Perspektiven auf dieselbe Aufgabe. Jede kann etwas sichtbar machen. Keine nimmt einer Führungskraft die Entscheidung ab, welches Verhalten jetzt angemessen ist.

Warum Etiketten so anziehend sind

Ein Etikett gibt Orientierung in einer Rolle mit wenigen klaren Maßstäben. Wer sich als dienende Führungskraft versteht, erinnert sich daran, zuzuhören und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Wer sich an transformationaler Führung orientiert, achtet auf Sinn und gemeinsame Richtung. Solche Schwerpunkte können nützlich sein.

Schwierig wird es, wenn die Beschreibung zur Verpflichtung auf ein Selbstbild wird. Dann kann sich eine klare Ansage wie ein Verrat an der eigenen Haltung anfühlen, obwohl das Team auf genau diese Entscheidung wartet. Umgekehrt kann eine Führungskraft aus Gewohnheit vorgeben, was erfahrene Mitarbeitende längst selbst entscheiden könnten.

Ein Führungsstil hilft, solange er die Aufmerksamkeit schärft. Er wird eng, wenn er andere sinnvolle Verhaltensweisen ausschließt.

Hinzu kommt, dass solche Etiketten häufig im Nachhinein vergeben werden. Eine Untersuchung zu Vorstandsvorsitzenden fand, dass Charisma vor allem denen zugeschrieben wurde, deren Unternehmen gerade gut dastand. Über den künftigen Erfolg sagte diese Zuschreibung nichts aus. Was von außen wie ein Stil aussieht, ist manchmal der Nachglanz eines guten Jahres.

Was die Forschung über den richtigen Stil sagt

Die Suche nach dem besten Führungsstil ist fast hundert Jahre alt. Ende der 1930er Jahre verglichen Kurt Lewin und seine Kollegen in Freizeitgruppen von Kindern autoritäre, demokratische und Laissez-faire-Führung. Spätere Studien in den USA beschrieben zwei Grunddimensionen von Führungsverhalten: die Orientierung an der Aufgabe mit Struktur und Vorgaben und die Orientierung an der Person mit Respekt und Unterstützung. Personenbezogenes Verhalten hängt eher mit Zufriedenheit zusammen, aufgabenbezogenes eher mit Leistung. Einen Stil, der unter allen Umständen am besten wirkt, fand keine dieser Studien.

Die Kontingenzansätze zogen daraus die Konsequenz, dass die Wirkung von der Situation abhängt. Fred Fiedler hielt den Stil einer Führungskraft für recht stabil und empfahl eher, Führungskräfte in passende Situationen zu bringen, als ständige Verwandlung von ihnen zu erwarten. Paul Hersey und Ken Blanchard gingen den umgekehrten Weg. Ihr Modell der situativen Führung verlangt, das Verhalten an die Erfahrung und das Engagement einer Person für eine bestimmte Aufgabe anzupassen, von klarer Anleitung bis zur Delegation. Die Forschung bestätigt das Modell nur teilweise. Als Denkhilfe taugt es trotzdem, weil es eine Frage stellt, die im Alltag leicht untergeht: Was braucht diese Person bei dieser Aufgabe gerade von mir?

Beide Positionen haben einen wahren Kern. Ein ich.raum-Beitrag zum Eigenschaftsparadigma der Persönlichkeitspsychologie beschreibt Eigenschaften als recht stabil und nennt zugleich die Kritik daran: Menschen verhalten sich je nach Kontext unterschiedlich, und Kategorien vereinfachen, was in Wirklichkeit vielfältiger ist. Für Führung heißt das: Sie müssen nicht jeder Stil sein können. Ihr Verhalten lässt sich aber weiter variieren, als ein Etikett nahelegt, und wo Ihre Grenzen liegen, können Sie sich Unterstützung ins Team holen.

Transformational und dienend: zwei starke Linsen

Transformationale Führung geht auf James MacGregor Burns zurück, der 1978 transformierende von transaktionaler Führung unterschied, und auf Bernard M. Bass, der das Konzept in den 1980er Jahren ausgearbeitet und messbar gemacht hat. Transaktional führt, wer Leistung gegen Belohnung tauscht und Abweichungen korrigiert. Transformational führt, wer einem Ziel Bedeutung gibt, zum Mitdenken herausfordert, selbst Vorbild ist und die Einzelnen in ihrer Entwicklung wahrnimmt. Kaum ein Führungskonzept ist so gut untersucht, und die Zusammenhänge mit Zufriedenheit und Wirksamkeit sind deutlich.

Servant Leadership, auf Deutsch dienende Führung, geht auf Robert K. Greenleaf zurück, der die Idee 1970 in einem Essay beschrieb. Die Führungskraft steht im Dienst der Menschen, die sie führt, Zuhören und die Entwicklung der Einzelnen bilden den Kern. Ein ich.raum-Beitrag zu dienender Führung nennt auch die Kehrseiten: Der Ansatz kostet viel Zeit, stößt in hierarchischen Umgebungen auf Widerstand und birgt die Gefahr, dass die Ziele der Organisation aus dem Blick geraten, wenn sich die Führungskraft ganz nach den Wünschen im Team richtet. In einem Beitrag zu Leadership 4.0 hält ich.raum außerdem fest, dass beide Konzepte keineswegs neu sind.

Wertvoll sind beide, weil sie auf etwas aufmerksam machen, das im Alltag leicht untergeht. Die transformationale Linse fragt: Versteht das Team, wofür sich die Anstrengung lohnt? Die dienende Linse fragt: Was hindert die Einzelnen gerade an guter Arbeit? Keine der beiden sagt Ihnen allerdings, was am Montag um 9:15 Uhr zu tun ist, wenn ein Kunde eine Frist setzt und das Team auf eine Entscheidung wartet. Auch Charisma, das gern für den Kern transformationaler Führung gehalten wird, hilft dort wenig. Es ist weder notwendig noch ungefährlich: Die Geschichte kennt genug charismatische Persönlichkeiten, die Organisationen und ganze Länder in die Irre geführt haben.

Wenn aus einem Stil eine Identität wird

Der Unterschied zwischen Linse und Identität zeigt sich in schwierigen Momenten. Eine Linse wählen Sie, weil sie etwas sichtbar macht. Eine Identität verteidigen Sie, auch wenn sie gerade nicht passt. Wer sich als dienende Führungskraft versteht, tut sich schwer mit einer klaren Ansage. Wer sich als Visionär sieht, erklärt lieber das große Ziel, als die Reihenfolge der nächsten drei Aufgaben festzulegen. In beiden Fällen entscheidet das Selbstbild und nicht die Situation.

Das Führungskonzept von ich.raum setzt deshalb bei Rollen an: beim Manager, der mit Struktur und klaren Vorgaben ein messbares Ziel verfolgt, beim Coach, der Menschen hilft, eigene Lösungen zu finden, und beim Leader, der das große Ganze und die gemeinsamen Werte im Blick behält. Dahinter steht die Überzeugung, dass es kein richtiges oder falsches Führungsverhalten gibt, sondern nur ein passendes oder unpassendes für Situation, Person und Anliegen. Rollen lassen sich wechseln, ohne sich zu verbiegen, denn auch in einer Rolle handeln Sie mit Ihrer eigenen Persönlichkeit. Manche Rollen liegen Ihnen dabei mehr als andere.

Ein naheliegender Einwand lautet, dass ständiger Wechsel unberechenbar wirkt. Er trifft nur zur Hälfte. Unberechenbar wirkt, wer bei demselben Anlass heute nachsichtig und morgen streng reagiert. Wer in vergleichbaren Situationen gleich handelt und zwischen unterschiedlichen Situationen wechselt, wirkt verlässlich. Das Team lernt dann: Bei einer Störung legt sie die Reihenfolge fest, in der Planung fragt sie uns, und bei unseren eigenen Themen hält sie sich heraus.

Seitlich wischen, um die ganze Grafik zu sehen

Auch authentische Führung wird gern als Argument für einen festen Stil gelesen. Authentisch zu führen bedeutet aber, die eigenen Werte zu kennen und in unterschiedlichen Situationen erkennbar nach ihnen zu handeln, mit einer klaren Ansage in der Krise ebenso wie mit Zurückhaltung in der Planung. Dazu gehört, das eigene Verhalten mit den Augen der anderen zu sehen. Selbstbild und Fremdbild können weit auseinanderliegen, und erst die Rückmeldung des Teams zeigt, wie weit.

Führen, wo niemand folgen muss

Die meisten Stilmodelle setzen stillschweigend voraus, dass die Führungskraft Weisungsbefugnis hat. Für einen wachsenden Teil der Führungsarbeit stimmt das nicht. Projektleiterinnen koordinieren Kolleginnen und Kollegen aus vier Abteilungen, Produktmanager arbeiten mit Entwicklungsteams, die jemand anderem berichten, und Teamleitungen sollen Prozesse einführen, die weit über ihren Bereich hinausreichen. ich.raum beschreibt Leadership 4.0 deshalb im Kern als laterales Führen, als Führen ohne formale Macht, in dem Führung eine Rolle auf Zeit sein kann.

Stefan Kühl, Thomas Schnelle und Wolfgang Schnelle haben dieses Führen 2004 als „Führen ohne Führung“ beschrieben und drei Mechanismen benannt, die wirken, wo niemand anweisen kann.

Auch hier hilft kein Etikett. Wer sich als dienend versteht, kann im Lenkungskreis nicht einfach die Wünsche aller Bereiche bedienen, wenn deren Ziele sich widersprechen. Wer transformational begeistern will, stößt an Grenzen, wenn der Vertrieb am Quartalsumsatz gemessen wird und das Projekt ihm vor allem Arbeit macht. Was trägt, ist die genaue Kenntnis der Interessen, eine ehrliche Vorstellung von der eigenen Verhandlungsposition und der Ruf, verlässlich zu sein. Führung reicht dann nur so weit, wie andere sie anerkennen.

Eine Störung verlangt mehrere Rollen

Ein gedankliches Beispiel zeigt den Unterschied. Nach einem Softwareupdate kann ein Kunde keine Kommissionierlisten mehr drucken. Gleichzeitig steht eine zugesagte Schnittstelle aus. Die Teamleitung kann für die Fehlerbehebung Vorrang festlegen und diesen Eingriff begrenzen: „Bis Freitag arbeiten wir zuerst am Druckfehler. Danach prüfen wir gemeinsam die weitere Planung.“ Das lässt sich mit einer grundsätzlich beteiligenden Haltung vereinbaren.

Gegenüber dem Vertrieb reicht dieselbe Ansage womöglich nicht, weil die Teamleitung dort keine Weisungsbefugnis hat. Hier braucht es eine Verständigung über die Folgen für beide Kunden und einen verlässlichen Umgang mit der verschobenen Zusage. Derselbe Anlass verlangt innerhalb des Teams eine Priorisierung und über die Abteilungsgrenze hinweg eine Verhandlung.

Ob dieser Wechsel verständlich war, lässt sich anschließend beim Team erfragen. Neue Mitarbeitende brauchen möglicherweise mehr Orientierung, erfahrene bei ihren eigenen Aufgaben weniger. Diese Rückmeldungen sagen für die nächste Entscheidung mehr aus als die Frage, ob das Vorgehen noch zum bevorzugten Stil passt.

Vom Etikett zur nächsten Situation

Führungsstile sind nützlich, solange sie Fragen stellen.

Wer diese Fragen kennt, hat mehr Möglichkeiten als jemand, der sich für ein Etikett entschieden hat.