Was an der Motivationsfrage schiefläuft
„Wie bekomme ich meine Leute motiviert?“ In dieser Frage steckt ein verständlicher Wunsch: Die Arbeit soll vorankommen, ohne dass die Führungskraft ständig anschieben muss. Zugleich legt sie die Ursache schon fest. Wenn wenig passiert, fehlt den anderen offenbar der Antrieb. Ob eine widersprüchliche Vorgabe, fehlende Zeit oder eine sinnlose Aufgabe dahintersteht, gerät damit aus dem Blick.
Es lohnt sich, die Frage umzudrehen: Was an unserer Art zu arbeiten macht es schwer, sich zu engagieren? Darauf kann eine Führungskraft konkrete Antworten finden und Einfluss nehmen. Die Begeisterung einer anderen Person lässt sich nicht bestellen. Die Bedingungen, unter denen sie arbeitet, lassen sich prüfen.
Was Motivation ist
Die Motivationspsychologie beschreibt die Stärke einer Motivation seit Langem als Produkt aus zwei Größen: der Erwartung, dass ein bestimmtes Verhalten zum Ziel führt, und dem Wert, den dieses Ziel für die Person hat. Die beiden Größen wirken zusammen. Ein sehr wertvolles Ziel kann eine mäßige Erfolgserwartung ausgleichen und umgekehrt. Geht aber einer der beiden Faktoren gegen null, hilft auch der höchste Wert des anderen nicht mehr. Wer überzeugt ist, dass ein Projekt ohnehin scheitert, strengt sich dafür kaum an, ganz gleich, wie wichtig es der Geschäftsführung ist.
Beide Größen sind subjektiv. Sie entstehen aus Bewertungen, in die Persönlichkeit, Überzeugungen und Werte einfließen, dazu Annahmen darüber, was andere von einem Ziel halten. Diese Bewertung kann niemand für eine andere Person vornehmen. Eine Führungskraft kann aber die Bedingungen verändern, unter denen sie stattfindet: ob jemand Gründe hat, an das Gelingen zu glauben, weil Zeit und Unterstützung da sind, und ob ein Ziel erkennbar mit etwas verbunden ist, das der Person etwas bedeutet.
Hilfreich ist außerdem, sich von der strengen Trennung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu verabschieden. Kaum eine Tätigkeit im Beruf geschieht aus reiner Freude an der Sache, und kaum eine nur wegen des Gehalts. Die meisten liegen irgendwo dazwischen. Auch eine Pflichtaufgabe wie die Quartalsdokumentation kann sich selbstbestimmt anfühlen, wenn jemand verstanden hat, wozu sie dient, und sie für richtig hält.
Drei Bedürfnisse und wie Führung sie beschädigt
Welche Bedingungen das sind, beschreibt die Selbstbestimmungstheorie der amerikanischen Psychologen Edward L. Deci und Richard M. Ryan. Sie nennt drei psychologische Grundbedürfnisse, die intrinsische Motivation tragen. Autonomie meint das Erleben, freiwillig und aus eigener Überzeugung zu handeln. Kompetenz meint das Erleben, wirksam zu sein und gewünschte Ergebnisse zu erreichen. Soziale Eingebundenheit meint das Gefühl, dazuzugehören, gebraucht zu werden und sich auf andere verlassen zu können.
Liest man diese Liste aus der Perspektive des Führungsalltags, fällt etwas auf. Führungskräfte erfüllen diese Bedürfnisse selten gezielt. Sie beschädigen sie aber nebenbei, ohne es zu wollen, manchmal mehrmals in einer Woche.
Daraus folgt eine Verschiebung der Führungsfrage. Statt „Wie motiviere ich?“ lautet sie: „Was bremst gerade?“ Diese Frage hat einen praktischen Vorteil. Sie lässt sich beantworten, häufig sogar vom Team selbst, und die Antworten liegen meistens im eigenen Einflussbereich.
Gleiche Maßnahme, andere Wirkung
Die Selbstbestimmungstheorie geht davon aus, dass alle Menschen diese drei Bedürfnisse haben. Wie stark sie ausgeprägt sind und wie viel Spielraum jemand braucht, um sich als selbstbestimmt zu erleben, ist jedoch sehr unterschiedlich. Hinzu kommen Motive, die Menschen selbst kaum bewusst sind. David McClelland hat drei solcher impliziten Motive beschrieben: Leistung, Anschluss und Macht. Wer ein starkes Leistungsmotiv hat, sucht knifflige Aufgaben und will genau wissen, wie gut das Ergebnis war. Wem Anschluss wichtig ist, der blüht im Tandem auf und leidet, wenn er allein vor einem Problem sitzt. Wer ein ausgeprägtes Machtmotiv hat, will Einfluss nehmen und sichtbar Verantwortung tragen.
Für Führung bedeutet das: Dieselbe Maßnahme wirkt bei verschiedenen Menschen verschieden. Die öffentliche Würdigung auf der Betriebsversammlung ist für die eine Kollegin ein Geschenk und für den anderen eine peinliche Viertelstunde. Die neue Projektleitung ist für die eine Person die ersehnte Chance und für die andere eine Last, weil sie lieber fachlich in die Tiefe geht.
Der Motiv-Check von ich.raum, der auf dem 3K-Modell von Hugo M. Kehr aufbaut, unterscheidet drei Ebenen, auf denen Demotivation entstehen kann. Jede Ebene verlangt eine andere Antwort.
Die eigene Einschätzung ist dabei immer eine Vermutung. Sie kann erheblich davon abweichen, wie die Person sich selbst sieht. Deshalb ist die wichtigste Technik an dieser Stelle schlicht, zu fragen. Hilfreich sind Fragen wie „Was macht für Sie einen guten Arbeitstag aus?“ oder „Was würde Ihnen fehlen, wenn Sie nicht mehr in diesem Projekt wären?“
Wenn alle wollen und nichts passiert
Ein großer Teil dessen, was in Teams als Motivationsproblem beschrieben wird, ist bei genauerem Hinsehen ein Umsetzungsproblem. Ein gedachtes Beispiel: Ein IT-Team beschließt im Januar in einem Workshop einstimmig, eine gemeinsame Wissensdatenbank aufzubauen. Im April enthält sie zwei Artikel. Fragt man die Beteiligten, finden alle das Vorhaben weiterhin wichtig. Am Wollen fehlt es also nicht.
Das Rubikon-Modell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M. Gollwitzer erklärt, was hier passiert. Es unterscheidet vier Phasen. Im Abwägen wird geprüft, ob ein Ziel lohnt und erreichbar ist. Dann folgt die Entscheidung, das Überschreiten des Rubikons. Erst danach wird geplant, gehandelt und schließlich bewertet. Die Psychologie trennt dabei die Motivation, die das Abwägen und Bewerten trägt, von der Volition, der Willenskraft, die das Planen und Handeln trägt.
Das IT-Team hat den Rubikon nie überschritten. Der Workshop hat Zustimmung erzeugt, aber keine Entscheidung. Niemand hat festgelegt, was für die Datenbank liegen bleibt, wer sie verantwortet und was der erste Schritt ist. So konkurriert das Vorhaben jede Woche mit dem Tagesgeschäft und verliert jede Woche knapp.
Die Aufgabe der Führungskraft ist in jeder Phase eine andere. Im Abwägen braucht es Informationen, Raum für Einwände und am Ende eine ausdrückliche Entscheidung, die auch lauten darf, ein Vorhaben zu beenden. Im Planen braucht es eine verantwortliche Person, einen ersten Schritt mit Datum und Wenn-Dann-Pläne für absehbare Hindernisse. Im Handeln braucht es geschützte Zeit und jemanden, der Hindernisse aus dem Weg räumt. Im Bewerten braucht es einen Rückblick, der Erfolge nachvollziehbar macht. Appelle an die Motivation mitten in der Umsetzung, etwa „Das ist uns doch allen wichtig“, erzeugen dagegen vor allem ein schlechtes Gewissen.
Anerkennung, die nicht hohl ist
Anerkennung ist einer der wenigen direkten Hebel, die Führungskräfte haben. Sie nährt das Bedürfnis nach Kompetenz, weil sie zeigt, dass die eigene Arbeit etwas bewirkt. Sie kann aber auch hohl werden. Ein „Super gemacht, Leute“ am Ende jedes Meetings nutzt sich ab, bis es niemand mehr hört. Und Lob, das erkennbar steuern soll, wird als Kontrolle erlebt: „Toll, dann können Sie das ja künftig auch übernehmen.“
Wirksam wird Anerkennung, wenn sie informiert. Sie benennt, was genau jemand getan hat, welche Wirkung das hatte und welche Fähigkeit darin sichtbar wird.
Anerkennung muss außerdem zu dem passen, was tatsächlich zählt. Stellen Sie sich ein Team vor, das ausschließlich die Zahl abgeschlossener Fälle vergleicht. Eine erfahrene Kollegin, die Zeit in die Einarbeitung anderer investiert, fällt in dieser Rangliste zurück. Ein Lob für ihren Teamgeist löst diesen Widerspruch nicht. Die Führungskraft muss klären, wie diese Arbeit bei Aufgabenverteilung und Leistungsbewertung berücksichtigt wird.
Wo die Grenzen liegen
Nicht jeder Energieverlust ist ein Motivationsthema, das sich im Führungsgespräch lösen lässt. Wenn jemand über Wochen erschöpft wirkt, sich zurückzieht oder sich auffällig verändert, kann eine Überlastung oder eine gesundheitliche oder private Belastung dahinterstehen. Führungskräfte sind dann nicht für eine Diagnose zuständig. Ihre Aufgabe ist, die Beobachtung behutsam anzusprechen, Entlastung anzubieten und auf Unterstützung wie Betriebsärztin oder Mitarbeiterberatung hinzuweisen.
Auch strukturelle Ursachen lassen sich nicht wegmotivieren. Dauerhafte Überlast, unklare Rollen oder eine als unfair erlebte Bezahlung gehören auf den Tisch der nächsten Führungsebene. Wer sie mit Gesprächen über Sinn und Werte beantwortet, verliert Glaubwürdigkeit.
Schließlich bleibt ein Teil der Verantwortung bei den Mitarbeitenden selbst. Führung ist für Bedingungen zuständig. Wie jemand sie nutzt, entscheidet die Person. Diese Grenze entlastet beide Seiten.
Vor dem nächsten Motivationsgespräch
Bevor Sie eine Person auf ihre nachlassende Energie ansprechen, prüfen Sie die eigene Erklärung dafür. Welche Unterstützung fehlt? Was wird verlangt, aber durch die Abläufe erschwert? Und was wissen Sie bislang nur aus Ihrer Sicht? Mit solchen Fragen beginnt ein Gespräch, in dem die Antwort noch offen ist.
Vielleicht liegt der entscheidende Punkt außerhalb Ihres Einflusses. Vielleicht erfahren Sie aber auch, dass eine gut gemeinte Regel genau die Arbeit erschwert, die jemand gern und gut macht. Dann gibt es etwas zu ändern, bevor der nächste Appell an das Engagement folgt.