Wie viel Coach eine Führungskraft sein kann

Die Frage, die keine war

Die folgende Fallgeschichte ist fiktiv.

Martina Kessler leitet seit einem Jahr ein Team von acht Personen in der Kreditorenbuchhaltung eines Maschinenbauers. Nach einem Führungstraining hat sie sich vorgenommen, weniger Antworten zu geben und mehr zu fragen. Am Dienstagvormittag steht Tobias in ihrer Tür: Eine Lieferantenrechnung aus dem Dezember ist erst im Februar eingegangen, und er weiß nicht, wie er sie buchen soll. Martina fragt: „Was meinen Sie denn?“ Tobias schlägt eine Variante vor. „Gibt es noch eine andere Möglichkeit?“ Er nennt eine zweite. „Und welche wäre mit Blick auf den Jahresabschluss sauberer?“ Tobias zögert, liest in ihrem Gesicht und entscheidet sich für die Variante, von der er glaubt, dass sie sie hören will. Er liegt richtig. Auf dem Weg zurück an seinen Platz sagt er zu einer Kollegin: „Das war wie in der mündlichen Prüfung.“

Martina hat alles getan, was in Ratgebern zum coachenden Führen steht. Sie hat offene Fragen gestellt, keine Lösung vorgegeben und Tobias selbst denken lassen. Trotzdem hat er etwas anderes erlebt als Unterstützung: Seine Chefin kannte die Antwort und ließ ihn raten. Diese Szene ist kein Ausrutscher einer ungeschickten Führungskraft. Sie zeigt ein Grundproblem, das entsteht, wenn Coaching-Methoden ohne Anpassung in eine Führungsbeziehung wandern.

Was die Forschung zu Coaching belegt

Dass Coaching wirkt, ist inzwischen gut untersucht. Tim Theeboom, Bianca Beersma und Annelies van Vianen haben 2014 in einer Meta-Analyse 18 Studien zusammengefasst, die Coaching im organisationalen Kontext quantitativ ausgewertet haben.

Ein Detail dieser Analyse wird in Texten über die Führungskraft als Coach selten erwähnt. Das Forschungsteam hat alle Studien ausgeschlossen, in denen der Coach zugleich Vorgesetzter oder Mentor der gecoachten Person war. Die Belege stammen also aus einer Konstellation, in der die coachende Person weder über Gehalt noch über Beförderungen mitentscheidet. Für Führungskräfte heißt das: Die Forschung spricht dafür, dass fragende, an Stärken orientierte Gespräche Menschen voranbringen. Sie belegt aber nicht, dass dieselbe Wirkung eintritt, wenn die fragende Person auch die nächste Beurteilung schreibt.

Warum eine Führungskraft nie nur Coach ist

Im Führungskonzept von ich.raum werden drei Rollen unterschieden. Als Manager arbeiten Sie mit klaren Zielen, Methoden und Vorgaben und prüfen, ob Ergebnisse erreicht werden. Als Leader halten Sie das große Ganze im Blick, übersetzen Werte in Richtung und setzen den Rahmen für die anderen beiden Rollen. Als Coach begleiten Sie Prozesse und unterstützen Mitarbeitende dabei, selbst Lösungen zu finden und ihr Potenzial zu entwickeln. Keine dieser Rollen ist die richtige. Wirksam wird Führung, wenn die Rolle zur Situation, zur Person und zum Anliegen passt und in ähnlichen Situationen verlässlich dieselbe ist. Daraus folgt eine unbequeme Einsicht:

Für eine Führungskraft ist die Coach-Rolle immer eine Rolle auf Zeit.

Die Rollen als Manager und Leader bleiben im Raum, auch wenn Sie gerade nur Fragen stellen. Ihre Mitarbeitenden wissen das. Was jemand im coachenden Gespräch über Zweifel, Überforderung oder Karrierewünsche erzählt, erzählt er seiner Führungskraft. Ein externer Coach kann Vertraulichkeit zusagen, ohne dass es ihn etwas kostet. Eine Führungskraft muss sich dafür bewusst entscheiden und im Zweifel gegen ihr eigenes Informationsinteresse handeln.

Martinas Schwierigkeit lag deshalb weniger in ihren Fragen. Sie hatte die Manager-Rolle nie verlassen: Es gab eine richtige Buchung, und sie kannte sie. Ihre Fragen waren eine Prüfung im Gewand eines Coachings.

Wo coachendes Führen wirklich hilft

Stark ist der coachende Stil dort, wo die Führungskraft die Lösung tatsächlich nicht kennt oder nicht kennen muss. In Teams mit Spezialistinnen und Spezialisten, in Projektteams auf Zeit und überall dort, wo Führung ohne formale Weisungsbefugnis auskommen muss, ist die Führungskraft selten die beste Fachexpertin. Stefan Kühl, Thomas Schnelle und Wolfgang Schnelle haben dieses laterale Führen 2004 als „Führen ohne Führung“ beschrieben. Wer hier weiter jede Frage selbst beantwortet, wird zum Engpass und bremst Lösungen, die das Team besser finden würde. Fragen wie „Was haben Sie schon ausprobiert?“ oder „Wen bräuchten Sie noch?“ verlagern die Denkarbeit dorthin, wo das Wissen liegt.

Ein zweites Feld ist die Entwicklung. Ein Entwicklungsziel, das sich eine Person selbst gegeben hat, trägt weiter als eines, das ihr zugewiesen wurde. Das Zürcher Ressourcen Modell von Maja Storch und Frank Krause nennt dafür ein einfaches Kriterium: Ein gutes Haltungsziel liegt vollständig in der Verantwortung der Person und hängt nicht vom Verhalten anderer ab. Eine Führungskraft kann solche Ziele nicht vorgeben. Sie kann aber die Fragen stellen, die zu ihnen führen, und darauf achten, dass am Ende auch ein überprüfbares Ergebnis und konkretes Verhalten stehen.

Drittens hilft der coachende Stil, wenn jemand festhängt. Ein Mitarbeiter, der seit einer Woche zwischen zwei Lösungswegen schwankt, braucht selten eine dritte Meinung. Mehr bringt es, die Optionen zu erweitern: Was spräche dafür, beides zu verbinden? Was, wenn keine der beiden Varianten die richtige ist? Und vor einer Aufgabe, die jemandem Respekt einflößt, verändert eine einzige Frage nach einer früheren, ähnlich schwierigen Situation die Haltung, mit der er hineingeht. Das Problem ist damit nicht gelöst, aber die Person geht mit mehr Zutrauen an die ersten Schritte.

Wo der Stil in Manipulation kippt

Die Grenze zur Manipulation ist erreicht, wenn Fragen etwas anderes vorgeben, als sie sind. Die erste Form kennen Sie aus Martinas Büro: die Scheinfrage, deren Antwort längst feststeht. Problematisch daran ist nicht, dass die Führungskraft eine Meinung hat, sondern dass sie so tut, als hätte sie keine. Mitarbeitende durchschauen das schnell. Sie lernen daraus, in Gesprächen mit der Chefin die erwünschte Antwort zu suchen, und hören auf, die eigene zu sagen.

Eine zweite Form ist die Zielvorgabe im Gewand einer Wahl. Eine Vertriebsleiterin fragt im Jahresgespräch: „Was trauen Sie sich im nächsten Jahr zu?“, obwohl eine Umsatzsteigerung von acht Prozent längst im Budget steht. Nennt der Mitarbeiter fünf Prozent, beginnt eine Verhandlung, die er nicht gewinnen kann. Ehrlicher ist es, die Zahl zu nennen und dann gemeinsam zu klären, wie sie erreichbar wird. Das ist weniger elegant und deutlich fairer.

Subtiler ist eine dritte Form. Viele Coaching-Werkzeuge arbeiten mit Gefühlen, Erinnerungen und Körperwahrnehmung: Ressourcenübungen, Bildkarten, Aufstellungen im Raum. In einem freiwilligen Coaching mit einer unabhängigen Person ist das sinnvoll. In einer Beziehung, in der eine Seite über die berufliche Zukunft der anderen mitentscheidet, kann dieselbe Übung übergriffig wirken. Wer ablehnt, fürchtet, als unkooperativ zu gelten. Führungskräfte sollten solche Methoden deshalb sparsam nutzen, sie als Angebot formulieren und ein Nein ohne jede Folge akzeptieren. Systemische Aufstellungen im engeren Sinn gehören ohnehin in die Hände von Menschen mit fundierter Ausbildung.

Wo Fürsorge zum Übergriff wird

Coachende Führung endet dort, wo Beratung zur Behandlung würde. Ein Beispiel: Im Einzelgespräch erzählt eine Mitarbeiterin, dass sie seit der Trennung von ihrem Partner kaum schläft und sich bei der Arbeit schlecht konzentrieren kann. Eine Führungskraft, die gerade gelernt hat, gute Fragen zu stellen, ist versucht weiterzufragen: Was steckt dahinter? Was bräuchten Sie? Mit jeder weiteren Frage wird das Gespräch tiefer, und die Führungskraft übernimmt eine Rolle, für die sie weder ausgebildet noch beauftragt ist.

Angemessen ist hier Anteilnahme ohne Tiefenbohrung.

Das ist keine Abweisung. Es ist die Anerkennung, dass Coaching und Therapie verschiedene Dinge sind und dass beides nicht in die Hand der Person gehört, die auch die Arbeit verteilt.

Eine ähnliche Grenze gilt bei Leistungsproblemen mit möglichen arbeitsrechtlichen Folgen. Wer hier coachend fragt („Was glauben Sie, woran es liegt?“), sendet eine unklare Botschaft. Die Person hört eine Einladung zum Nachdenken, wo eigentlich eine klare Erwartung auf dem Tisch liegen müsste. Solche Gespräche brauchen Klarheit, Dokumentation und gegebenenfalls die Abstimmung mit HR. Coachende Elemente können danach helfen, einen Weg zur Verbesserung zu finden. Die Klärung selbst ersetzen sie nicht.

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Offene Rollenwechsel als Haltung

Was bleibt, ist ein ehrlicher coachender Stil.

Dazu gehört eine Zusage, die Sie einhalten müssen: Was jemand im coachenden Gespräch über Unsicherheiten erzählt, fließt nicht in die Beurteilung ein. Ohne diese Zusage bekommen Sie höfliche Antworten. Mit ihr haben Sie eine Chance auf ehrliche.

Martina hätte das Gespräch mit Tobias auf zwei Arten ehrlich führen können. Sie hätte ihm die Regel für Rechnungen aus dem Vorjahr erklären können, knapp und freundlich. Oder sie hätte sagen können: „Ich kenne die Antwort. Wollen Sie sie selbst herleiten, damit Sie beim nächsten Mal sicher sind? Dann frage ich Sie durch.“ Beides respektiert Tobias. Nur das verdeckte Abfragen tut es nicht.

Wer coachend führen möchte, braucht weniger neue Methoden als Klarheit über die eigene Rolle.