Donnerstag, 16:30 Uhr
Die folgende Fallgeschichte ist fiktiv.
Katrin Behrens leitet bei einem regionalen Energieversorger die Abrechnung für Geschäftskunden, ein Team von neun Personen. Anfang des Monats hat die Geschäftsleitung entschieden, die Abrechnung der kleineren Geschäftskunden an einen Dienstleister zu vergeben. Die Stelle von Michael Sander, 52 Jahre alt und seit vierzehn Jahren im Unternehmen, fällt weg. Die Personalabteilung hat die Kündigung vorbereitet, der Betriebsrat ist angehört, das Schreiben liegt bereit. Das Gespräch war für Montag geplant. Katrin Behrens hat es auf Dienstag verschoben, weil Michael Sander am Montag Geburtstag hatte, und dann auf Donnerstag, weil am Dienstag der Quartalsabschluss anstand.
Am Donnerstag um 16:30 Uhr sitzt er ihr im Besprechungsraum gegenüber, neben ihr Herr Oswald aus der Personalabteilung. Katrin Behrens beginnt mit dem Markt, mit dem Kostendruck und mit den Plänen für den Dienstleister. Nach acht Minuten fragt sie ihn, wie er seine berufliche Zukunft sehe. Michael Sander schaut zu Herrn Oswald und dann wieder zu ihr: „Heißt das, ich soll gehen?“ Sie antwortet: „So hart würde ich das nicht sagen. Wir schauen natürlich auch, was es intern noch für Möglichkeiten gibt.“ Den Satz, der die Kündigung ausspricht, sagt schließlich Herr Oswald.
Michael Sander geht mit dem Schreiben nach Hause und mit dem Eindruck, dass noch nicht alles entschieden ist. Am Freitagmorgen fragt er in der Kaffeeküche eine Kollegin, ob sie wisse, welche Stellen gerade intern ausgeschrieben seien. Bis zum Mittag weiß die halbe Etage, dass ihm gekündigt wurde, und in zwei Versionen auch, warum. Das Team erfährt es von Katrin Behrens erst am Montag in der Wochenrunde. Einem Kollegen, mit dem er seit Jahren zu Mittag isst, sagt Michael Sander später: „Sie hat es nicht einmal selbst gesagt.“
Katrin Behrens wollte ihm nicht wehtun. Sie hat den Geburtstag geschont, die Nachricht mit Zusammenhängen vorbereitet und die Tür für eine interne Lösung offen gelassen, alles aus Rücksicht.
Trotzdem hat jede dieser Entscheidungen die Trennung für ihn härter gemacht.
Warum dieses Gespräch so gefürchtet ist
Viele Führungskräfte nennen das Trennungsgespräch das schwerste Gespräch ihres Berufslebens. Das hat Gründe. Sie überbringen eine Nachricht, die tief in das Leben eines Menschen eingreift: in sein Einkommen, in seinen Tagesablauf, in sein Bild von sich selbst und oft auch in Freundschaften am Arbeitsplatz. Sie kennen die Person, manchmal seit Jahren. Sie sitzen in diesem Moment als Gesicht einer Entscheidung am Tisch, die sie vielleicht nicht selbst getroffen und manchmal nicht einmal befürwortet haben.
Dazu kommt die Angst vor der Reaktion, vor Tränen, vor Wut oder vor dem Satz „Nach allem, was ich für diese Firma getan habe“. Viele fürchten außerdem, etwas Falsches zu sagen, das später rechtlich gegen das Unternehmen verwendet wird. Unter diesem Druck greifen Führungskräfte oft zu zwei Strategien, die sich wie Rücksicht anfühlen: Sie schieben das Gespräch auf, und sie beschönigen die Nachricht.
Aufschieben verlängert die Ungewissheit
Jeder Tag Aufschub fühlt sich für die Führungskraft wie ein Tag Schonung für die Person an. Für die Person ist er das selten. Eine Trennung ist in einem Unternehmen nie ganz geheim, bevor sie ausgesprochen wird. HR ist beteiligt. Wo es einen Betriebsrat gibt, ist er nach § 102 Abs. 1 BetrVG vor jeder Kündigung zu hören. Vielleicht bereitet auch die IT schon die Übergabe von Zugängen vor. Mit jedem Tag wächst die Zahl der Menschen, die Bescheid wissen, und damit das Risiko, dass die Person es auf dem falschen Weg erfährt: über eine Andeutung, über eine Kalendereinladung, die nicht für sie bestimmt war, oder über einen Ausweis, der morgens nicht mehr funktioniert.
Viele Betroffene spüren außerdem, dass etwas in der Luft liegt. Die Führungskraft weicht ihrem Blick aus, Termine werden verschoben, Aufgaben gehen an andere. Wer in dieser Phase steckt, erlebt Tage oder Wochen der Ungewissheit, die ihm niemand erklärt. Aus der Schonung wird eine Hängepartie.
Der Geburtstag ist ein gutes Beispiel. Den Tag selbst zu meiden, war richtig. Den Termin ein zweites Mal zu verschieben, weil der Quartalsabschluss anstand, hatte mit Michael Sander nichts mehr zu tun. Es hat vor allem Katrin Behrens Zeit verschafft.
Beschönigen erzwingt ein zweites Gespräch
Die zweite Strategie ist leiser und oft folgenreicher. Wer eine Trennung in Vorreden, Andeutungen und offene Fragen verpackt, hofft, dass die Person die Nachricht selbst erschließt und man sie nicht aussprechen muss. Genau das ist im Gespräch von Katrin Behrens passiert. Michael Sander musste die Frage stellen, die sie hätte beantworten sollen, und bekam darauf eine Antwort, die ihm eine Hoffnung ließ, die es nicht gab.
Warum weiche Formulierungen vor allem den Überbringer schützen, beschreibt der Beitrag „Schlechte Nachrichten von oben verständlich weitergeben“. Bei einer Trennung kommt eine besondere Folge hinzu. Lehrbücher der Wirtschaftskommunikation verlangen bei schlechten Nachrichten zweierlei: Rücksicht auf die Gefühle des Gegenübers und eine Nachricht, die am Ende unmissverständlich dasteht. Bei einer Kündigung wiegt das zweite schwerer als bei fast jeder anderen Nachricht, weil davon abhängt, was die Person in den folgenden Tagen tut. Wer glaubt, es gebe noch eine interne Lösung, bewirbt sich nicht, spricht nicht mit seiner Familie und holt sich keinen Rat. Hört er dann ein zweites Mal, dass es endgültig ist, erlebt er die Trennung zweimal.
Beschönigte Nachrichten enthalten außerdem oft Zusagen, die niemand gegeben hat. „Wir schauen, was intern möglich ist“ klingt nach einem Angebot. Hat HR keine interne Stelle geprüft, verschenkt die Führungskraft eine Hoffnung, die sie nicht decken kann. Solche Sätze können Folgen haben, die sie nicht überblickt. Die Frage, was zugesagt werden darf, gehört deshalb vor das Gespräch und zu HR.
Was Anstand in diesem Gespräch bedeutet
Anstand in einem Trennungsgespräch hat wenig mit weichen Worten zu tun. Er zeigt sich in Entscheidungen, die die Führungskraft vor und während des Gesprächs trifft.
Die erste ist Klarheit in den ersten Minuten. Die Person soll erfahren, was entschieden ist, bevor sie die Stimmung im Raum deuten muss. Zwei Sätze reichen: die Ankündigung, dass eine schwierige Nachricht kommt, und die Nachricht selbst mit dem Datum und einem Grund, so wie er mit HR abgestimmt ist. Danach hilft Schweigen mehr als jede Erklärung.
Die zweite betrifft den Rahmen. Wo und wann ein Gespräch stattfindet, sendet eine eigene Botschaft, noch bevor das erste Wort fällt. Ein Raum, den die Person verlassen kann, ohne an zwanzig Schreibtischen vorbeizugehen, ein Zeitpunkt, nach dem sie nicht allein ins Wochenende fällt, und eine halbe Stunde mit ausgeschaltetem Telefon sagen ihr, dass sie in diesem Moment wichtig ist.
Die dritte ist der Verzicht auf eine Verhandlung. Das klingt hart und ist fair. Wer über die Entscheidung diskutiert, signalisiert, dass sich etwas ändern könnte, und lädt die Person ein, um etwas zu kämpfen, das bereits entschieden ist. Zuhören bleibt trotzdem unverzichtbar. Die Person darf widersprechen, und sie darf wütend oder traurig sein. Die Führungskraft hört zu, erkennt die Sicht an und sagt ruhig, dass die Entscheidung feststeht.
Die vierte ist ein klarer Weg aus dem Raum. Die Person sollte wissen, wie der Tag weitergeht, wer bei HR für sie ansprechbar ist und wann sie ihre Fragen stellen kann. Unter Schock bleibt wenig von dem hängen, was gesagt wird. Ein Blatt mit Namen, Durchwahl und nächstem Termin ist deshalb mehr als eine Formalität. Die Person sollte außerdem mitentscheiden können, wie das Team von ihrem Abschied erfährt.
Was nicht in die Hand der Führungskraft gehört
Zum Anstand gehört auch, die eigenen Grenzen zu kennen. Die Führungskraft führt das Gespräch, aber sie gibt keine Auskunft über Recht und Verfahren. Fristen, Abfindung, Kündigungsschutz und alle Formfragen klären HR und Rechtsberatung vorher. Zwei Punkte stehen ausdrücklich im Gesetz.
Ob all das erledigt ist, bestätigt HR. Die Führungskraft muss es nicht beurteilen, und sie sollte es im Gespräch auch nicht versuchen.
Die anderen schauen zu
Ein Trennungsgespräch hat mehr Publikum, als im Raum sitzt. Die Kolleginnen und Kollegen erfahren noch am selben Tag, wie es gelaufen ist, meist aus der Sicht der Person, die gehen muss. Die Forschung zu den Verbliebenen nach Entlassungen zeigt, dass sie sehr genau beobachten, wie fair mit den Betroffenen umgegangen wird. Sie ziehen daraus Schlüsse für sich selbst, über ihre eigene Sicherheit und über die Frage, ob sie diesem Unternehmen noch trauen.
Für das Team ist deshalb wichtig, die Nachricht am selben Tag von der Führungskraft zu hören, knapp und respektvoll, ohne Gründe und mit einer Auskunft, wie die Arbeit weitergeht. Betroffenheit braucht dabei Raum, auch das schlechte Gewissen derer, die bleiben dürfen, oder eine Erleichterung, über die niemand gern spricht. In Teams, in denen Fragen riskant wirken, bleibt es nach einer Trennung still, und die eigentlichen Fragen wandern in die Kaffeeküche.
Auch die Führungskraft selbst braucht Aufmerksamkeit. Viele gehen nach einem Trennungsgespräch direkt in das nächste Meeting, als sei nichts gewesen. Das Gespräch wirkt trotzdem nach, oft über Tage. Wer darüber mit der eigenen Führungskraft, einer Kollegin in gleicher Rolle oder einem Coach spricht, muss die eigene Belastung nicht beim Team abladen.
Wie der Donnerstag hätte laufen können
Katrin Behrens hätte das Gespräch am Dienstag um 9 Uhr führen können, trotz Quartalsabschluss. Der erste Satz nach der Begrüßung hätte lauten können: „Herr Sander, ich habe eine schwierige Nachricht für Sie. Das Unternehmen beendet das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30. Juni. Ihre Stelle entfällt, weil die Abrechnung der kleineren Geschäftskunden ab Juli ein Dienstleister übernimmt.“ Danach hätte sie geschwiegen, bis er von sich aus zu sprechen beginnt.
Auf die Frage nach einer internen Lösung hätte sie ehrlich antworten können: „Eine andere Stelle gibt es im Moment nicht. Herr Oswald erklärt Ihnen, wie es jetzt weitergeht.“ Am Ende hätte sie gefragt: „Möchten Sie, dass ich das Team heute informiere, oder möchten Sie es selbst sagen?“ Um 15 Uhr hätte das Team es von ihr erfahren, mit einem Satz über vierzehn Jahre verlässliche Arbeit und ohne ein Wort zu den Gründen.
Angenehm wäre dieses Gespräch nicht gewesen. Es wäre aber eines gewesen, über das Michael Sander später hätte sagen können: „Sie hat es mir selbst gesagt, und sie hat mir nichts vorgemacht.“