Was bleibt von der Nachricht übrig?
„Die Kampagne ist gestrichen.“ Und: „Wir setzen die Schwerpunkte etwas anders.“ Beide Sätze könnten sich auf dieselbe Entscheidung beziehen. Nur einer sagt dem Team, dass es die Arbeit an der Kampagne beenden soll. Der andere klingt freundlicher und lässt genau diese Konsequenz offen.
Beim Weitergeben schlechter Nachrichten verändert sich leicht mehr als der Ton. Aus einem Beschluss wird eine Überlegung, aus einer Absage eine Verschiebung, aus einer klaren Grenze ein unbestimmtes Vielleicht. Die Führungskraft kann dabei jeden einzelnen Satz für vertretbar halten. Trotzdem fehlt am Ende die Information, die das Team für seine Arbeit braucht.
Besonders schwierig ist das, wenn Sie die Entscheidung nicht selbst getroffen haben. Sie müssen sie erklären, die Reaktion des Teams aushalten und zugleich klären, welche Fragen nach oben zurückgehören. Die Versuchung, sich mit vorsichtigen Formulierungen Zeit zu verschaffen, ist nachvollziehbar. Sie verlagert die Unsicherheit allerdings auf die Menschen, die zuhören.
Der Reflex hat einen Grund
Dass Menschen schlechte Nachrichten nur zögernd weitergeben, ist gut untersucht. Die Psychologen Sidney Rosen und Abraham Tesser haben das Phänomen 1970 als MUM-Effekt beschrieben: Unerfreuliche Informationen werden seltener und zögerlicher weitergegeben als erfreuliche, und oft in abgeschwächter Form. Das gilt auch dann, wenn die Person, die sie weitergibt, keinerlei Anteil an der Nachricht hat.
Die Vorsicht ist nicht unbegründet. Experimente eines Forschungsteams um Leslie John an der Harvard Business School zeigen, dass Menschen die Überbringer schlechter Nachrichten weniger mögen, selbst wenn offensichtlich ist, dass diese keinen Einfluss auf die Nachricht hatten. Der alte Satz, man solle den Boten nicht bestrafen, beschreibt also eine reale Neigung. Wer in der Sandwich-Position eine Budgetkürzung verkündet, bekommt den Ärger des Teams ins Gesicht, obwohl die Entscheidung zwei Ebenen höher gefallen ist.
Weichzeichnen kann deshalb dem Selbstschutz dienen, auch wenn es sich wie Rücksicht auf das Team anfühlt. Jedes „etwas anders“ und jedes „nicht mehr ganz so“ verkleinert zunächst die Angriffsfläche der Person, die spricht. Je weniger sich aus dem Satz ableiten lässt, desto weniger kann das Team aber auch damit anfangen.
Was vage Nachrichten im Team anrichten
Eine vage Nachricht kommt selten als milde Nachricht an. Sie kommt als Lücke an, und Lücken bleiben in Organisationen nicht lange leer. Der Flurfunk füllt sie, und er genießt bei vielen Beschäftigten mehr Vertrauen als die offiziellen Kanäle, gerade dann, wenn diese ausweichen. Wer schnell und genau informiert, nimmt den Gerüchten ihren Stoff. Wer zögert, überlässt die Deutung dem Mittagstisch.
Beim Beispiel der gestrichenen Kampagne sind gegensätzliche Lesarten möglich. Eine Person arbeitet am Entwurf weiter, weil sie nur eine Verschiebung der Schwerpunkte gehört hat. Eine andere vermutet hinter denselben Worten bereits eine Umstrukturierung. Die Unklarheit schafft Raum für beides, obwohl weder das eine noch das andere beabsichtigt war.
Auf Dauer entsteht so eine Geheimsprache. Das Team lernt, dass „Überlegungen“ bei dieser Führungskraft Beschlüsse bedeuten und „nicht mehr ganz so“ für „gar nicht mehr“ steht. Von da an wird jede vorsichtige Formulierung als schlimmster Fall gelesen, auch die, die wirklich vorsichtig gemeint war.
Weichzeichnen verbraucht Glaubwürdigkeit, und zwar genau die, die eine Führungskraft in schwierigen Zeiten am dringendsten braucht.
Lehrbücher der Wirtschaftskommunikation unterscheiden zwischen einem direkten Aufbau, der mit der Nachricht beginnt, und einem indirekten, der sie behutsam vorbereitet. Beide haben ihren Platz, etwa wenn eine Kundin eine Absage bekommt oder ein Bewerber eine Ablehnung. Gemeinsam ist beiden eine Bedingung: Am Ende steht die Nachricht unmissverständlich da, zusammen mit einer ehrlichen Begründung.
Zwei Loyalitäten, drei Ausweichbewegungen
Die Sandwich-Position ist anstrengend, weil sie zwei Loyalitäten verlangt. Sie vertreten die Organisation und ihre Entscheidungen. Gleichzeitig wissen Sie besser als alle darüber, was diese Entscheidungen Ihr Team kosten. Unter diesem Druck weichen viele Führungskräfte auf eine von drei Arten aus.
Die erste ist das Sprachrohr. Die Führungskraft liest die Folie aus der Bereichsrunde vor und beantwortet jede Nachfrage mit „Das wurde so entschieden“. Die Nachricht ist klar, aber niemand steht für sie ein. Die zweite ist die Distanzierung: „Ich finde das auch nicht gut, aber da oben sieht man das anders.“ Das verschafft einen Moment Sympathie und kostet Autorität, denn das Team bleibt mit einer Entscheidung zurück, die niemand vertritt. Die dritte ist das Weichzeichnen, der Versuch, beiden Seiten treu zu bleiben, indem man nichts klar sagt. Es wirkt am freundlichsten und richtet oft den größten Schaden an, weil es erst Tage später auffällt.
Hinter allen drei Bewegungen kann ein Konflikt stehen, den die Führungskraft mit sich selbst austrägt. Wenn eine Entscheidung an eigenen Werten reibt, etwa an Fairness oder an der Wertschätzung für geleistete Arbeit, entsteht ein externer Wertekonflikt: Die inneren Werte passen nicht zu dem, was die Organisation gerade verlangt. Solche Konflikte zeigen sich selten offen. Sie äußern sich als Unbehagen, und das Unbehagen findet seinen Weg in die Sprache. Wer mit einer Entscheidung ringt, sollte das klären, bevor er vor das Team tritt: mit sich selbst und mit der eigenen Führungskraft.
Gutes Überbringen beginnt oben
Wer eine Entscheidung weitergeben soll, braucht mehr als deren Überschrift. Wird nur der Messeauftritt abgesagt oder die gesamte Kampagne? Was geschieht mit der bereits geleisteten Arbeit? Was darf wann gesagt werden? Fehlen diese Antworten, liegt das Problem schon vor der Teamrunde. Dann muss die Vorbereitung bei der eigenen Führungskraft beginnen.
Die Sandwich-Position ist deshalb auch eine Verhandlungsposition. Die Entscheidung selbst steht meistens fest. Verhandelbar sind die Bedingungen, unter denen Sie sie weitergeben.
Dabei hilft es, nach Interessen zu verhandeln statt um Positionen. Die nächsthöhere Ebene braucht eine handlungsfähige Organisation. Die Teamleitung braucht Informationen, mit denen sie glaubwürdig erklären und die Arbeit neu ordnen kann. Ein gemeinsamer Ansatzpunkt ist damit vorhanden, auch wenn beide Seiten die Entscheidung unterschiedlich bewerten.
Ein Satz wie „Ich trage die Entscheidung ins Team. Damit das gelingt, brauche ich bis Montag Antworten auf drei Fragen“ gehört deshalb zur Umsetzung der Entscheidung, auch wenn er sich im ersten Moment nach Widerspruch anfühlt. Die meisten Vorgesetzten erleben ihn als Entlastung, weil er zeigt, dass jemand die Übergabe ernst nimmt.
Klarheit mit Respekt im Alltag
Klar und respektvoll zu überbringen heißt zuerst, die Nachricht in den ersten Sätzen auszusprechen, mit den Worten, die die Sache benennen. „Die Messe ist abgesagt“ ist ein vollständiger Satz. Danach braucht es eine Pause. Ärger oder Stille gehören zur Nachricht dazu, und die Führungskraft muss sie nicht sofort wegerklären.
Respekt zeigt sich außerdem in Reihenfolge und Rahmen. Wer direkt betroffen ist, erfährt es zuerst und persönlich, danach das Team, danach die Schnittstellen. Auch die Wahl des Mediums ist eine Botschaft. Eine Rundmail zu einer gestrichenen Stelle sagt, unabhängig von ihrem Wortlaut, dass die Reaktion der Empfänger nicht vorgesehen ist. Deshalb kommt zuerst das Gespräch und am selben Tag die schriftliche Zusammenfassung, damit sich niemand auf die eigene Erinnerung unter Anspannung verlassen muss.
Hilfreich ist die Unterscheidung von drei Führungsrollen, die das ich.raum-Führungskonzept beschreibt.
Weichzeichnen entsteht oft, wenn die Coach-Rolle die Manager-Rolle ersetzt: Die Führungskraft zeigt Verständnis, bevor sie gesagt hat, wofür sie Verständnis haben möchte. In der richtigen Reihenfolge tragen die Rollen einander. Erst wird die Nachricht ausgesprochen, dann werden die Reaktionen gehört, dann wird die Entscheidung eingeordnet.
Die eigene Haltung darf dabei sichtbar werden, in Maßen. „Mir ist diese Nachricht nicht leichtgefallen“ ist ehrlich und stellt niemanden bloß. Zum Publikum für Ihren Konflikt mit der Geschäftsleitung wird das Team damit nicht.
Wo Klarheit Grenzen braucht
Klarheit heißt nicht, alles weiterzugeben. Vertrauliche Einschätzungen über einzelne Personen oder Zahlen, die noch nicht freigegeben sind, gehören nicht in die Teamrunde. Wenn Sie etwas noch nicht sagen dürfen, sagen Sie genau das und nennen Sie, wann Sie es können. Ein „Dazu darf ich heute noch nichts sagen“ ist ehrlich. Ein Dementi, das Sie in zwei Wochen zurücknehmen müssen, beschädigt das Vertrauen dauerhaft.
Bei Stellenabbau, Versetzungen oder Änderungen von Arbeitsverträgen ist die Reihenfolge nicht allein Ihre Entscheidung. HR und, wo vorhanden, der Betriebsrat müssen vorher einbezogen werden, und Zeitpunkt wie Wortlaut werden gemeinsam abgestimmt. Dieser Beitrag ersetzt keine rechtliche Beratung. Er beschreibt die Haltung, mit der Sie innerhalb dieses Rahmens sprechen.
Schließlich gibt es Entscheidungen, die sich nicht überbringen lassen, ohne die eigene Integrität aufzugeben, etwa wenn eine Anweisung gegen Recht oder interne Regeln verstößt. Das ist dann keine Frage der Kommunikation mehr, und die internen Melde- und Beschwerdewege sind der richtige Ort.
Eine Korrektur darf unangenehm sein
Wenn Sie bereits zu vage gesprochen haben, hilft ein ausdrücklicher neuer Anfang: „Ich muss etwas korrigieren. Ich habe es zu vorsichtig formuliert. Die Teilnahme an der Messe ist abgesagt.“ Im angenommenen Kampagnenbeispiel wäre damit erstmals klar, welche Arbeit endet. Die Erklärung, was entschieden wurde und was noch offen ist, kann daran anschließen.
Enttäuschung ist dann kein Zeichen dafür, dass die Korrektur misslungen ist. Das Team reagiert womöglich zum ersten Mal auf die tatsächliche Entscheidung. Eine Frage nach der bisherigen Arbeit verdient eine ehrliche Antwort, auch wenn sie zunächst lautet: „Ob wir das Konzept an anderer Stelle nutzen können, muss ich noch klären. Ich melde mich am Freitag.“
Ob das Vertrauen trägt, zeigt sich auch an diesem Freitag. Eine klare Nachricht verliert ihren Wert, wenn auf die angekündigte Antwort wieder gewartet werden muss.