Die angebliche Lehmschicht
Wenn eine Strategie im Alltag wenig verändert, steht ein Verdacht schnell im Raum: Die mittlere Führungsebene blockiert. Oben sei die Richtung klar, unten könnte es losgehen, nur dazwischen bleibe die Botschaft stecken. Das Bild der „Lehmschicht“ macht aus einer schwierigen Führungsaufgabe einen Charakterfehler.
Dabei kann eine Strategie vollständig kommuniziert sein und trotzdem keine einzige Entscheidung erleichtern. „Termintreue vor Auslastung“ klingt etwa für einen Logistikdienstleister eindeutig. Darf die Disposition deshalb einen halb leeren Lkw losschicken? Für welche Kunden, zu welchen Kosten und mit wessen Zustimmung? Erst an solchen Fragen zeigt sich, was die Richtung im Betrieb bedeutet.
Weitergegeben ist noch nicht geklärt
Wer das Problem für mangelnde Weitergabe hält, erhöht den Druck auf die Kommunikation: noch ein Townhall, noch eine Kaskade, in der jede Ebene dieselben Folien an die nächste weiterreicht. Das kann die Bekanntheit der Strategie steigern. Den offenen Zielkonflikt zwischen Liefertermin und Transportkosten löst es nicht.
Auch eine loyale, vollständige Weitergabe kann deshalb zu wenig sein. Das Team braucht eine Antwort auf die Frage, was sich für seine Arbeit ändert. Wo diese Antwort fehlt, gehört sie erarbeitet oder nach oben zurückgefragt.
Eine Strategie beschreibt eine Richtung für das Unternehmen. Ein Team braucht daraus einen Maßstab für seine Entscheidungen.
Diese Lücke ist kein Fehler einzelner Strategien. Leitbilder und Visionen sind mit Absicht allgemein gehalten, weil sie für das ganze Unternehmen gelten sollen. Sie geben eine Richtung vor und lassen offen, was daraus im einzelnen Bereich folgt. Wer im Lager oder in der Disposition arbeitet, kann mit „planbaren Lieferketten“ zunächst wenig anfangen. Erst jemand, der beide Welten kennt, kann aus der Richtung eine Konsequenz machen. In den meisten Unternehmen ist das die Führungskraft in der Mitte, also genau die Ebene, der der Vorwurf gilt.
Wo Strategie tatsächlich entsteht
Der kanadische Managementforscher Henry Mintzberg hat früh gezeigt, dass die Strategie auf dem Papier und die Strategie, die ein Unternehmen tatsächlich verfolgt, auseinanderfallen. Die beabsichtigte Strategie beschließt die Geschäftsleitung. Verwirklicht wird eine Strategie in vielen einzelnen Entscheidungen, die Menschen im Unternehmen Tag für Tag treffen, während sie die Vorgaben deuten und an die Umstände anpassen. Ein Teil der Absicht setzt sich durch, ein Teil geht verloren, und manches entsteht unterwegs, ohne dass es jemand geplant hätte.
Für Führungskräfte in der Mitte ist das eine unbequeme Einsicht. In der Disposition wird bereits jeden Morgen zwischen Termin und Auslastung entschieden, mit oder ohne neue Strategie. Wenn unklar bleibt, wann die bisherige Regel nicht mehr gilt, liegt es nahe, nach ihr weiterzuarbeiten. Dann bleibt sie die verwirklichte Strategie, ganz gleich, was auf den Folien steht.
Die Einsicht entlastet aber auch, weil sie zeigt, wo Wirkung möglich ist. Wer in der Mitte führt, sitzt an der Stelle, an der aus einer beschlossenen Richtung gelebte Praxis wird oder eben nicht. Das ist mehr Einfluss, als sich die meisten Teamleitungen selbst zuschreiben.
Lautsprecher und Übersetzer
Diese Stelle lässt sich auf zwei Arten besetzen. Die erste ist die des Lautsprechers. Ein Lautsprecher gibt ein Signal unverändert weiter, nur lauter. Er zeigt die Folien der Tagung, wiederholt die Formulierungen der Geschäftsführung und betont, wie wichtig das alles sei. Illoyal ist daran nichts. Die eigentliche Arbeit bleibt aber bei den Zuhörenden: Jede Person im Team muss selbst herausfinden, was „Termintreue vor Auslastung“ für ihre Aufgaben bedeutet. Eine gemeinsame Entscheidungsregel entsteht so noch nicht.
Die zweite Art ist die des Übersetzers. Wer übersetzt, muss den Ausgangstext verstehen, bevor er ihn in eine andere Sprache überträgt. Er entscheidet, wo ein Begriff mehrdeutig ist, und er fragt beim Autor nach, wenn er eine Stelle nicht versteht, statt zu raten. Eine gelungene Übersetzung klingt in der Zielsprache natürlich. Für eine Strategie heißt das: Sie klingt nach der Arbeit des Teams und nicht mehr nach der Tagungspräsentation.
Praktisch lässt sich Übersetzen an drei Fragen festmachen, die eine Führungskraft zu jeder strategischen Priorität beantworten sollte, bevor sie vor ihr Team tritt.
Die zweite Frage ist die schwierigste. Strategien werden fast immer als Zuwachs formuliert, als neue Schwerpunkte und zusätzliche Ziele. Was dafür wegfällt, sagt selten jemand dazu. Im Team landet die neue Priorität dann auf einem Tisch, der schon voll ist, und verliert gegen das Tagesgeschäft. Eine Übersetzung, in der nichts wegfällt, ist deshalb meistens unvollständig.
Übersetzen heißt auch nachfragen
Für das Logistikbeispiel könnte eine Rückfrage lauten: „Unter welchen Bedingungen darf eine Tour weniger ausgelastet sein, um ein zugesagtes Zeitfenster zu halten?“ Eine brauchbare Antwort müsste den Spielraum bestimmen: betroffene Kunden, zulässige Mehrkosten und den Umgang mit Ausnahmen. Solange das ungeklärt ist, sollte die Teamleitung keine eigene Regel als beschlossene Strategie ausgeben.
Nachfragen fühlt sich für viele Führungskräfte wie ein Eingeständnis an. Wer auf der Tagung saß, soll die Strategie verstanden haben. Ein Übersetzer, der eine unklare Stelle einfach glättet, macht allerdings einen Fehler, den später niemand mehr findet. Die Frage nach oben gehört deshalb zur Übersetzung und hat mit Illoyalität nichts zu tun. Sie zeigt der Geschäftsleitung außerdem, wo ihre Strategie noch nicht zu Ende formuliert ist. Diese Information kann dort kaum jemand anderes liefern.
Genauso wichtig ist ein Satz vor dem Team, der vielen schwerfällt: „Das weiß ich noch nicht.“ Im ich.raum-Verständnis wertorientierter Führung erwarten Mitarbeitende von ihrer Führungskraft vor allem, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind und Fragen ernst genommen werden.
Was das Team tatsächlich glaubt
Zur Übersetzung gehört auch der Blick auf den Monatsbericht. Wenn die neue Strategie Termintreue verlangt, im Bericht aber weiterhin vor allem die Auslastung zählt, erhält das Team widersprüchliche Signale. Im Konfliktfall wird relevant, an welcher Zahl seine Arbeit tatsächlich beurteilt wird. Eine gute Erklärung der Strategie allein beseitigt diesen Widerspruch nicht.
Robert Kaplan und David Norton haben mit der Balanced Scorecard ein Instrument bekannt gemacht, das an dieser Stelle ansetzt: Jedes strategische Ziel bekommt eine Messgröße und einen Zielwert, damit sichtbar wird, ob sich eine Organisation in die beschlossene Richtung bewegt. Die Scorecard von ich.raum überträgt diese Logik auf einzelne Anliegen im Coaching. Für die Führungskraft in der Mitte folgt daraus eine einfache Prüfung: Passen die Kennzahlen, nach denen mein Team gesteuert wird, zu der Strategie, die ich übersetzen soll? Wenn nicht, gehört dieser Widerspruch nach oben, ausdrücklich und mit einem Beispiel.
Damit wird Übersetzen zu einer Aufgabe in beide Richtungen. Nach unten macht die Führungskraft aus einer Richtung Konsequenzen. Nach oben macht sie aus dem Alltag Informationen: welche Kennzahl der Strategie widerspricht und welche Frage im Team immer wiederkommt. Der ich.raum-Beitrag zum lateralen Führen beschreibt das Ziel solcher Arbeit als gemeinsames mentales Modell. Gemeint ist ein Bild vom Ziel, das die Beteiligten ähnlich im Kopf haben und das in ihren Entscheidungen erkennbar wird. Eine Folie kann dieses Bild anstoßen. Entstehen muss es im Gespräch.
Wo Übersetzen an Grenzen stößt
Übersetzen erlaubt keine Umdeutung. Wer eine Priorität so auslegt, dass sich für das eigene Team nichts ändert, verteidigt den Status quo unter neuem Namen. Das fällt früher oder später auf, meist an einer Kennzahl, und kostet dann mehr Glaubwürdigkeit als ein offener Einwand zu Beginn.
Auch die eigene Überzeugung setzt Grenzen. Nicht jede Strategie überzeugt jede Führungskraft. Zweifel gehören zuerst in das Gespräch mit der eigenen Führungskraft, mit konkreten Argumenten und der Frage, was davon verhandelbar ist. Vor dem Team dürfen Sie sagen, dass Sie Fragen gestellt haben und was daraus geworden ist. Eine eigene Gegenstrategie für das Team hilft dagegen niemandem, am wenigsten dem Team. Wie Sie eine Entscheidung klar weitergeben, die Ihnen selbst schwerfällt, beschreibt der Beitrag „Schlechte Nachrichten von oben verständlich weitergeben“.
Der Prüfstein liegt im nächsten Zielkonflikt
Ob die Übersetzung trägt, zeigt sich an einer Entscheidung, die das Team bisher anders getroffen hätte. Kann es begründen, warum es jetzt anders handelt? Weiß es, welchen Spielraum es hat? Und ist geklärt, welche bisherige Arbeit dafür entfallen kann?
Nicht jede offene Frage wird dabei sofort beantwortet. Entscheidend ist, dass sie einen Adressaten bekommt und die Antwort in den Alltag zurückfindet. Die mittlere Führungsebene kann sichtbar machen, wo eine beschlossene Richtung noch unvollständig ist. Genau dafür wird sie gebraucht.