Der Termin ohne akuten Anlass
Im Kalender einer Führungskraft lässt sich fast jeder Termin mit einer unmittelbaren Notwendigkeit verteidigen. Der Kunde wartet, das Budget muss beschlossen werden, das Projekt braucht eine Freigabe. Der regelmäßige Termin unter vier Augen hat es schwerer. Wenn gerade nichts brennt, scheint er verschiebbar.
Sein Wert liegt jedoch gerade darin, dass noch nichts brennen muss. Ein Anliegen kann zur Sprache kommen, bevor daraus eine Kündigungsabsicht, ein festgefahrener Konflikt oder ein versäumter Entwicklungsschritt geworden ist. Dafür braucht es einen Platz im Kalender, dessen Berechtigung nicht jede Woche neu bewiesen werden muss.
Stellen Sie sich vor, eine Mitarbeiterin möchte über eine Weiterbildung sprechen. Im Jour fixe geht es zuerst um den Projektstand, danach um eine dringende Rückfrage. Am Ende heißt es: „Sonst noch etwas?“ Die Frage ist offen, der verbliebene Raum kaum. Selbst ein freundlicher und effizienter Termin kann so das Anliegen verdrängen, für das er gebraucht würde.
Drei Gespräche, drei Aufgaben
Im Deutschen hat der Termin unter vier Augen viele Namen, und sie werden oft durcheinander verwendet. Für die Führungspraxis lohnt es sich, drei Formen auseinanderzuhalten.
Das jährliche Mitarbeitergespräch, oft auch Jahres- oder Entwicklungsgespräch genannt, ist ein strukturierter Rückblick mit Ausblick. Es folgt häufig einem Bogen der Personalabteilung, fasst das Jahr zusammen und vereinbart Ziele und Entwicklungsschritte. In manchen Unternehmen hängt die Vergütung daran. Es findet ein- oder zweimal im Jahr statt, und beide Seiten bereiten sich gründlich vor.
Das Personalgespräch ist anlassbezogen. Es wird angesetzt, wenn etwas geklärt werden muss: eine Beschwerde, ein Fehlverhalten, eine Versetzung, eine Änderung am Arbeitsvertrag. Es hat oft einen offiziellen Charakter, und manchmal sind HR oder der Betriebsrat dabei. Das Ergebnis wird in der Regel schriftlich festgehalten. In manchen Unternehmen heißt auch das Jahresgespräch so, im Alltag meint das Wort aber meist den Termin mit Anlass. Wer im Kalender eine Einladung „Personalgespräch“ ohne Thema findet, schläft in der Nacht davor oft schlecht.
Der Jour fixe, im englischsprachigen Raum One-on-One oder kurz 1:1 genannt, ist der regelmäßige Einzeltermin zwischen diesen beiden. Der Begriff kommt aus dem Französischen und bedeutet „fester Tag“. Der Termin findet wöchentlich oder alle zwei bis drei Wochen statt, dauert meist eine halbe Stunde und braucht keinen Anlass. Gerade das macht ihn wertvoll. Er ist der Ort, an dem Themen zur Sprache kommen, solange sie noch klein sind: eine Unsicherheit bei einer neuen Aufgabe, Ärger mit dem Nachbarteam, der Wunsch nach einer Weiterbildung, eine erste Überlegung, sich zu verändern. Im Jahresgespräch kämen sie zu spät, für ein Personalgespräch sind sie zu klein.
Warum der Termin so leicht verkümmert
Der Jour fixe ist der verwundbarste Termin im Kalender einer Führungskraft. Er hat keinen Kunden und keine Deadline, und die Person auf der anderen Seite beschwert sich selten, wenn er ausfällt. Also fällt er aus, einmal wegen eines Lenkungskreises, ein andermal, weil die Woche zu voll war.
Jede einzelne Absage ist nachvollziehbar. Zusammen senden sie eine Botschaft, die niemand so gemeint hat: Andere Termine sind wichtiger.
Der zweite Weg des Verkümmerns ist leiser. Der Termin findet statt, wird aber zum Statusbericht. Die Führungskraft fragt nach dem Stand, die Person berichtet, beide haken ab. Das fühlt sich produktiv an, weil Informationen fließen. Den Stand eines Projekts könnte die Führungskraft allerdings oft auch im Board nachlesen. Was sie dort nicht findet, sind die Sorgen und Wünsche hinter dem Stand. Die kommen nur zur Sprache, wenn im Termin Platz dafür ist.
Hinzu kommt ein Wahrnehmungsunterschied. Aus der Forschung zu Besprechungen, die der Organisationspsychologe Steven Rogelberg über viele Jahre betrieben hat, ist bekannt, dass diejenigen, die ein Treffen leiten, es meist positiver bewerten als die übrigen Beteiligten. Für den Jour fixe ist das ein Anlass zur Nachfrage: Empfindet auch das Gegenüber den Termin als hilfreich, oder wirkt er nur aus Sicht der Führungskraft effizient?
Wem der Termin gehört
Andy Grove, der Intel über viele Jahre führte, hat das Einzelgespräch 1983 in seinem Buch „High Output Management“ als Termin der mitarbeitenden Person beschrieben. Sie bringt die Themen mit, die Führungskraft hört zu und fragt nach. Für Grove war das keine Freundlichkeit, sondern eine Frage der Wirkung. Anderthalb Stunden Gespräch, rechnete er vor, können die Arbeit einer Person über zwei Wochen verbessern, wenn sie dort Hindernisse loswird, die sie allein nicht beiseiteräumen kann.
Daraus folgt eine einfache Reihenfolge: Die Person spricht zuerst. Wer den Termin mit der eigenen Frage nach dem Projektstand eröffnet, hat die Rollen verteilt, bevor das Gespräch richtig begonnen hat. Wer mit „Womit möchten Sie heute anfangen?“ beginnt, erfährt den Projektstand oft trotzdem, und zwar mit dem Teil, der im Board fehlt: dass eine Freigabe seit einer Woche aussteht oder dass eine Kundin unruhig wird.
Rogelberg kommt in seinen Studien zu Einzelgesprächen, die er im Buch „Glad We Met“ zusammengefasst hat, zu einer ähnlichen Empfehlung: Der Termin wirkt, wenn er sich an den Anliegen der Mitarbeitenden ausrichtet. Das heißt nicht, dass die Führungskraft schweigt. Sie hat eigene Themen und trifft Entscheidungen, allerdings an zweiter Stelle.
Hier hilft die Unterscheidung von Führungsrollen, wie sie das ich.raum-Führungskonzept beschreibt. Als Managerin oder Manager klärt die Führungskraft Prioritäten und entscheidet. Als Coach fragt sie und hält die eigene Lösung zurück, damit die Person selbst weiterdenkt. Ein guter Jour fixe braucht beide Rollen in dieser Reihenfolge: erst verstehen, worum es der Person geht, dann entscheiden, was daraus folgt. Ein Statusbericht kennt nur die Managerrolle.
Was Verlässlichkeit bewirkt
Der größte Wert des Jour fixe liegt in seiner Regelmäßigkeit. Wer weiß, dass in acht Tagen ohnehin ein Termin mit der Führungskraft ansteht, muss für eine kleine Sorge keinen eigenen Anlass schaffen. Die Hürde, etwas anzusprechen, sinkt. Probleme kommen früher auf den Tisch, solange sie sich noch mit einer Rückfrage oder einem Anruf lösen lassen.
Das zahlt sich auch im Jahresgespräch aus. Offene Management-Lehrbücher, etwa von Laura Radtke oder William Klinger, halten als Grundsatz fest, dass ein Beurteilungsgespräch keine Überraschungen enthalten sollte. Das gelingt nur, wenn über das Jahr hinweg regelmäßig gesprochen wurde. Wer einen verlässlichen Jour fixe führt, geht mit einem gemeinsamen Bild von Stärken und Entwicklungswünschen in das Jahresgespräch. Es fasst dann zusammen, was beide schon wissen, und kann sich dem nächsten Jahr widmen. Ohne diesen Unterbau muss das Jahresgespräch nachholen, was zwölf Monate liegen geblieben ist.
Verlässlichkeit heißt nicht Starrheit. Wie oft der Termin stattfindet, darf sich nach der Person richten. Grove machte die Häufigkeit davon abhängig, wie erfahren jemand in der jeweiligen Aufgabe ist.
Entscheidend ist, dass der vereinbarte Rhythmus gehalten wird. Ein Termin im Dreiwochentakt, der stattfindet, schafft mehr Vertrauen als ein wöchentlicher, der jedes zweite Mal ausfällt.
Mit neun direkt berichtenden Personen wird das zur Rechenaufgabe. Neun halbe Stunden alle zwei Wochen ergeben gut zwei Stunden pro Woche. Das ist viel. Es ist allerdings weniger, als viele Führungskräfte in Abstimmungsrunden verbringen, in denen sie selbst kaum gebraucht werden.
Wo der Jour fixe an Grenzen stößt
Der Jour fixe ersetzt keine anderen Gespräche. Eine ernste Kritik oder ein Leistungsproblem gehört nicht als Überraschung in einen Termin, den die Person als ihren eigenen erlebt.
Auch die Notizen brauchen eine Grenze. Ein gemeinsames Dokument, in dem beide Seiten Themen und Vereinbarungen festhalten, macht den Termin verbindlich, weil Zusagen sichtbar bleiben, auch die der Führungskraft. Private oder gesundheitliche Themen gehören nicht hinein. Im Zweifel fragt die Führungskraft, was notiert werden soll.
Schließlich ist der Jour fixe kein Therapiegespräch. Zeigt eine Person im Einzelgespräch Anzeichen starker Belastung, kann die Führungskraft zuhören, bei der Arbeit entlasten und Anlaufstellen wie die Betriebsärztin oder eine Mitarbeiterberatung nennen. Weiter reicht ihre Rolle nicht, und das darf sie auch so sagen.
Was stehen bleibt, wenn nichts drängt
Einen bestehenden Jour fixe neu zu vereinbaren, beginnt mit der Frage, wofür beide Seiten ihn brauchen. Dazu gehört auch, wie mit Absagen umgegangen wird. Ein Ersatztermin macht den Anspruch konkret, dass das Gespräch nicht nur stattfindet, wenn der Rest der Woche es erlaubt.
Ein guter Jour fixe muss kein spektakuläres Ergebnis liefern. Manchmal ist nach einer halben Stunde lediglich geklärt, was jemanden beschäftigt und welche Antwort die Führungskraft noch schuldet. Das mag wenig aussehen. Für eine kontinuierliche Arbeitsbeziehung ist es eine brauchbare Grundlage.