Freitag, 16 Uhr, Raum drei
Die folgende Fallgeschichte ist fiktiv.
Sandra Köhler leitet den Kundenservice eines regionalen Energieversorgers. Elf Personen gehören zu ihrem Team: sieben arbeiten am Telefon, vier im Backoffice, das schriftliche Anfragen, Tarifwechsel und Rückrufe bearbeitet. In der letzten Mitarbeiterbefragung hat das Team die Zusammenarbeit schlechter bewertet als jedes andere Team der Abteilung. Die Personalabteilung bietet Budget für eine Teambuilding-Maßnahme an, und Sandra bucht für einen Freitag im November einen Escape Room mit anschließendem Abendessen.
Der Abend gelingt. In Raum drei hat jede Gruppe sechzig Minuten Zeit, um einen Tresor zu öffnen. Sandras Team schafft es nach zweiundfünfzig. Den entscheidenden Hinweis findet Timo aus dem Telefonteam, die Zahlenfolge entschlüsselt Aylin aus dem Backoffice. Beim Essen wird viel gelacht, und ein Foto der beiden vor dem offenen Tresor landet noch am Abend im Teamkanal.
Am Montag um 8.20 Uhr schreibt Aylin in denselben Kanal: „Schon wieder drei Rückrufe für heute Vormittag zugesagt. Wer soll die machen?“ Niemand antwortet. Im Teammeeting am Mittwoch kommt das Thema nicht zur Sprache. Drei Wochen später sagt eine Kollegin aus dem Backoffice im Einzelgespräch: „Der Abend war wirklich schön. Aber am Montag war alles wie vorher.“ Bei dieser Gelegenheit erfährt Sandra auch, warum zwei Teilzeitkräfte aus dem Backoffice am Freitag gefehlt haben: Sie holen freitags um halb fünf ihre Kinder ab.
Was der Escape Room besser kann als der Montag
Der Abend war kein Fehler. Er zeigt nur etwas anderes, als Sandra sich erhofft hatte. Ein Escape Room ist ein kleines Labor für gute Zusammenarbeit: Alle verfolgen dasselbe Ziel, die Uhr läuft sichtbar mit, jeder Fund bringt sofort eine Rückmeldung, und wer etwas entdeckt, trägt erkennbar zum Ergebnis bei. Rollen entstehen von selbst, weil die Aufgabe sie verlangt. Nach einer Stunde ist alles vorbei, und niemand muss am nächsten Tag mit den Folgen leben.
Am Montag fehlen genau diese Bedingungen. Das Telefonteam wird an der Zahl der Gespräche pro Stunde gemessen und daran, dass Kundinnen und Kunden zufrieden auflegen. Ein zugesagter Rückruf beendet ein Gespräch schnell und freundlich. Das Backoffice wird an der Zahl offener Vorgänge gemessen, und jeder zugesagte Rückruf erhöht sie. Beide Teilteams tun, was ihre Kennzahl belohnt, und geraten sich genau dadurch in die Quere. Im Escape Room musste niemand zwischen dem eigenen Ziel und dem gemeinsamen Ziel wählen. Im Alltag passiert das mehrmals am Tag.
Jon Katzenbach und Douglas Smith haben in ihrer Teamforschung beschrieben, was ein Team von einer Gruppe unterscheidet, die sich gut versteht: ein gemeinsamer Zweck, konkrete Leistungsziele und die Bereitschaft, sich gegenseitig für das Ergebnis verantwortlich zu fühlen. Ein gelungener Abend kann Sympathie stiften. Ein gemeinsames Ziel kann er nicht ersetzen.
Solange die Ziele der Teilteams gegeneinander arbeiten, kommt der nächste Konflikt, ganz gleich, wie gut sich alle beim Abendessen verstanden haben.
Vertrauen wächst in kleinen Schritten
Viele Teambuilding-Angebote versprechen Vertrauen. Was Vertrauen in einem Team bedeutet, lässt sich nüchtern beschreiben: die Erwartung, dass sich die anderen an Zusagen halten, dass sie wichtige Informationen teilen und dass man eigene Schwächen zeigen kann, ohne dafür zu bezahlen. Diese Erwartung stützt sich auf Erfahrung. Sie wächst, wenn Menschen immer wieder erleben, dass andere berechenbar und fair handeln. Sie leidet, wenn sich Besetzung, Prioritäten oder Zuständigkeiten ständig ändern.
Die Theorie der sozialen Durchdringung von Irwin Altman und Dalmas Taylor beschreibt, wie Beziehungen tiefer werden: von Gesprächen über das Wetter zu persönlicheren Themen, Schicht für Schicht und in der Regel gegenseitig. Wer zu früh zu viel von sich preisgibt, verletzt die Erwartungen der anderen. Wird jemand dazu gedrängt, verliert die Person die Kontrolle darüber, was sie von sich zeigt. Für Teamevents ist das eine wichtige Warnung. Übungen, bei denen jede Person vor der Gruppe etwas Persönliches erzählen, sich blind führen lassen oder im Wettkampf bestehen muss, überspringen Stufen, die sich Vertrauen normalerweise erst erarbeitet. Für manche ist das ein Spaß. Andere erleben es als Bloßstellung und ziehen sich danach eher zurück.
Patrick Lencioni stellt in seinem Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams fehlendes Vertrauen an den Anfang. Er meint damit eine bestimmte Art von Vertrauen: die Sicherheit, Fehler zuzugeben, um Hilfe zu bitten und eine Schwäche einzugestehen. Dieses Vertrauen entsteht selten an einem Abend mit Rätseln. Es entsteht an einem Dienstagvormittag, wenn jemand im Teammeeting sagt: „Ich schaffe die Auswertung bis Freitag nicht“, und die erste Reaktion eine Frage nach Unterstützung ist.
Was Vertrauen im Alltag aufbaut
Wenn Vertrauen aus Erfahrung wächst, stellt sich die Frage, welche Erfahrungen zählen. Drei tauchen in der Forschung und in der Beratungspraxis immer wieder auf.
Die erste ist gemeinsame Arbeit an einem Ziel, das alle teilen. Menschen lernen einander am besten kennen, wenn sie an etwas arbeiten, das ihnen wichtig ist, und dabei aufeinander angewiesen sind. Das kann ein Projekt sein, eine Umstellung oder ein Problem, das zwei Teilteams nur zusammen lösen können. Wichtig ist, dass der Erfolg nur gemeinsam gelingt und dass er sichtbar wird. Edward Deci und Richard Ryan beschreiben in ihrer Selbstbestimmungstheorie das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit: das Gefühl, dazuzugehören, gebraucht zu werden und sich auf andere verlassen zu können. Dieses Gefühl stellt sich ein, wenn der eigene Beitrag für andere einen Unterschied macht.
Die zweite ist erlebte Verlässlichkeit. Ein Team, in dem Zusagen halten, braucht weniger Kontrolle und weniger Absicherung. Verlässlichkeit ist dabei sehr konkret: Kommt die Freigabe wie versprochen am Donnerstag? Meldet sich die Kollegin, bevor sie eine Frist verpasst, oder erst danach? Führungskräfte prägen diese Erfahrung stärker, als ihnen oft bewusst ist, weil ihre eigenen Zusagen besonders genau beobachtet werden.
Die dritte ist die Sicherheit, Unbequemes auszusprechen. Amy Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann: eine Frage stellen, einen Fehler zugeben, der Führungskraft widersprechen. Mit guter Stimmung hat das wenig zu tun. Aylins Nachricht am Montag war ein kleines Risiko, und das Schweigen danach war die Antwort des Teams. Wer eine solche Antwort zwei- oder dreimal bekommen hat, schreibt beim nächsten Mal nichts mehr.
Google hat in einer internen Untersuchung mit mehr als 180 Teams, bekannt geworden als Project Aristotle, nach den Merkmalen wirksamer Teams gesucht.
Keines dieser Merkmale lässt sich an einem Abend buchen.
Was ein Teamtag leisten kann
Events sind deshalb nicht nutzlos. Sie bringen Menschen zusammen, die im Alltag kaum miteinander sprechen, etwa weil sie an verschiedenen Standorten oder in verschiedenen Schichten arbeiten. Ein neues Team, das sich erst kennenlernt, profitiert von Zeit für Begegnung mehr als ein eingespieltes Team mit einem Zielkonflikt. Und eine gemeinsame Erinnerung wie der offene Tresor kann später eine Brücke sein, wenn ein schwieriges Gespräch ansteht.
Wirksam wird ein Teamtag, wenn er an der echten Arbeit ansetzt.
Die Forschung zu Kooperationsskripts liefert dafür einen hilfreichen Gedanken: Menschen bringen in jede Situation ein inneres Drehbuch mit. Wer einen Teamtag ankündigt, weckt bei vielen das Drehbuch „Ausflug“. Soll der Tag anders laufen, muss die Führungskraft das neue Drehbuch vorher erklären und am Tag selbst durchhalten.
Dazu gehört ein Rahmen, der niemanden ausschließt.
Wer beim Teambuilding fehlt, erlebt das Gegenteil von Zugehörigkeit. In Sandras Team fehlten ausgerechnet zwei Personen aus dem Backoffice, also aus dem Teil des Teams, der sich ohnehin übergangen fühlte.
Der zweite Anlauf
Im Januar hat Sandra es noch einmal versucht, diesmal anders. Zwei Wochen vorher fragte sie im Teammeeting, was die Zusammenarbeit gerade am meisten Nerven kostet. Neun von elf Antworten nannten die Rückrufe. Den Teamtag legte sie auf einen Donnerstag von neun bis fünfzehn Uhr, also in die Arbeitszeit, und bat das Nachbarteam, die Telefone für diesen Tag zu übernehmen.
Der Vormittag gehörte den Rückrufen. In gemischten Kleingruppen beschrieben Telefon und Backoffice, was an einem typischen Montag passiert und was es beide Seiten kostet. Heraus kamen drei Vereinbarungen: Das Backoffice trägt jeden Morgen um neun die freien Rückrufzeiten in einen gemeinsamen Kalender ein. Das Telefonteam sagt Rückrufe nur noch in diesen Zeiten zu. Übergaben per E-Mail folgen einer festen Vorlage. Die widersprüchlichen Kennzahlen konnte das Team nicht selbst ändern. Sandra hat zugesagt, das Thema zu ihrer Bereichsleitung zu tragen, und in der Woche danach einen gemeinsamen Termin bekommen. Ob die Kennzahlen angepasst werden, ist noch offen, aber das Team weiß, dass sie daran arbeitet.
Am Nachmittag zeigte das Backoffice an echten Vorgängen, was nach einem zugesagten Rückruf alles passiert, und das Telefonteam spielte typische Gespräche vor, in denen Kundinnen und Kunden auf einen schnellen Termin drängen. Anschließend gab es Kaffee und Kuchen, und die Abschlussrunde dauerte länger als geplant. Nach vier Wochen hat das Team im Teammeeting nachgehalten. Die Kalenderregel funktioniert, die Zahl der offenen Rückrufe am Freitagnachmittag hat sich ungefähr halbiert. Die Vorlage für Übergaben hat kaum jemand genutzt, das Team hat sie gestrichen. Im Sommer will das Team wieder in den Escape Room, diesmal an einem Donnerstagnachmittag.