Zwei Sätze, ein Streit
Die folgende Fallgeschichte ist fiktiv.
Es ist Donnerstag, kurz nach vier, und im Kundenservice eines mittelgroßen Versicherers läuft die Teamrunde. Zum zweiten Mal in drei Wochen wird es laut. Thomas Brandt, seit zwölf Jahren im Team, besteht darauf, dass jede Kundenanfrage innerhalb von 24 Stunden eine Antwort bekommt, notfalls einen Zwischenstand. „Wer zwei Tage nichts hört, fühlt sich vergessen.“ Aylin Özdemir hält dagegen: „Wer eine halbe Antwort bekommt, ruft dreimal an. Dann haben wir nichts gewonnen.“
Die Teamleiterin Sandra Keller hat in diesem Streit bereits zweimal eine Regel festgelegt. Beide Male hielt sie etwa eine Woche. Dann tauchte die Frage in neuer Verkleidung wieder auf: bei der Vertretungsplanung, bei den Textbausteinen, bei der Frage, wer Beschwerden übernimmt. Was Sandra Keller als Sachfrage behandelt hat, ist keine. Beide Mitarbeitenden verteidigen etwas, das ihnen wichtig ist, und keiner von beiden hat es bisher ausgesprochen.
Solche Szenen kennen die meisten Führungskräfte. Sie sind anstrengend, weil sie sich mit Argumenten nicht beenden lassen. Und sie sind lehrreich, weil sie zeigen, wo Werte im Führungsalltag tatsächlich auftauchen: nicht im Leitbild, sondern in der Reibung.
Werte bemerken wir, wenn sie verletzt werden
Werte sind Vorstellungen davon, was erstrebenswert ist. Sie lenken, was wir wahrnehmen, wie wir etwas erleben und wie wir handeln. Trotzdem sind sie erstaunlich schwer zu greifen. Anders als Ziele sind sie nicht an ein bestimmtes Verhalten gebunden. Ob jemand auf schnelle Zwischenantworten pocht, weil ihm die Beziehung zum Kunden wichtig ist oder weil er Ärger mit der Beschwerdestelle fürchtet, lässt sich von außen nicht erkennen. Wer aus Verhalten auf Werte schließt, stellt eine Vermutung auf.
Meist werden Werte erst bewusst, wenn sie verletzt werden. Dann melden sie sich als Ärger, als Kränkung oder als diffuses Unbehagen, das in keinem Verhältnis zum Anlass steht. Genau deshalb drehen sich so viele Teamkonflikte um Kleinigkeiten: um ein Protokoll, eine Antwortfrist, den Ton einer E-Mail. Die Kleinigkeit ist der Ort, an dem ein Wert berührt wird. Worum es eigentlich geht, weiß nach ein paar Wochen oft niemand mehr genau.
Die Wertetheorie des Sozialpsychologen Shalom H. Schwartz hilft, solche Reibungen einzuordnen. Sie erklärt, warum zwei vernünftige Menschen über dieselbe Frage so hartnäckig streiten können.
Unter der Sache liegen weitere Ebenen
In jedem Gespräch treffen zwei Menschen mit ihren Zielen, Werten und Überzeugungen aufeinander. Friedemann Schulz von Thun hat mit dem Kommunikationsquadrat beschrieben, dass jede Nachricht neben dem Sachinhalt auch eine Selbstkundgabe, einen Beziehungshinweis und einen Appell enthält. Das ich.raum-Praxis-Tool zur wertorientierten Kommunikation schlägt eine verwandte Unterscheidung vor. Was ist die Sache? Welche Ziele verfolgen die Beteiligten? Welche Werte stehen auf dem Spiel? Und welche Überzeugungen, im Coaching Beliefs genannt, färben die Wahrnehmung?
Sandra Keller hat diese Fragen in zwei Einzelgesprächen gestellt, bevor sie das Thema wieder ins Team brachte. Sie wollte jeweils wissen, was verloren ginge, wenn es anders läuft. Thomas Brandt erzählte von seinen ersten Jahren im Außendienst, als ihm ein Kunde vorgeworfen hatte, man lasse ihn im Stich. Für ihn ist die schnelle Rückmeldung eine Frage des Anstands. Aylin Özdemir sprach über Qualität und darüber, wie unangenehm es ihr ist, wenn ein Kunde zum dritten Mal anrufen muss. Beide Werte, Fürsorge und Gründlichkeit, sind für einen Kundenservice unverzichtbar. Gestritten wurde darüber, welcher von beiden in welchem Fall Vorrang hat.
Mit dieser Einsicht ließ sich eine Regel finden, die hält. Einfache Anfragen werden am selben Tag vollständig beantwortet. Bei komplexen Fällen ruft die zuständige Person innerhalb von 24 Stunden an, erklärt den Stand und nennt einen Termin für die vollständige Antwort. Der Zwischenstand per E-Mail entfällt. Beide Werte haben in dieser Regel einen Platz, und sie gilt inzwischen seit vier Monaten.
Sinn wird in Entscheidungen sichtbar
Viele Organisationen versuchen, Sinn über Leitbilder zu stiften. Das ist nicht falsch, reicht aber selten. Ein Satz wie „Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt“ entscheidet keinen einzigen Konflikt zwischen Tempo und Gründlichkeit. Erst die Übersetzung in eine konkrete Entscheidung macht einen Wert greifbar.
Für Führungskräfte heißt das: Das Warum eines Teams wird dort erfahrbar, wo Sie eine Entscheidung mit einem Wert begründen. „Wir schicken den Bericht einen Tag später, weil wir keine ungeprüften Zahlen herausgeben“ sagt mehr über ein Team als jede Folie. Besonders deutlich wird ein Wert, wenn er etwas kostet: Zeit, Geld, Bequemlichkeit, manchmal auch die Zustimmung der eigenen Vorgesetzten.
Ein Wert, der nie etwas kostet, bleibt eine Behauptung.
Begründete Entscheidungen haben noch einen zweiten Effekt. Mitarbeitende erwarten, dass Entscheidungen erklärt werden, und sie prüfen die Erklärung. Wer den Wert hinter einer Entscheidung benennt, macht sich angreifbar, weil das Team den nächsten Fall daran messen wird. Genau darin liegt die Wirkung. Das Team lernt, nach denselben Maßstäben zu entscheiden, auch wenn Sie nicht im Raum sind.
Wenn die eigenen Werte auf die Probe gestellt werden
Wertorientiert führen beginnt bei der eigenen Glaubwürdigkeit. Eine Teamleiterin, die Pünktlichkeit einfordert und selbst regelmäßig zehn Minuten zu spät kommt, muss über Werte nicht mehr reden. Ein Teamleiter, der um ehrliches Feedback bittet und bei der ersten Kritik schnippisch wird, hat damit mehr über seine Werte gesagt als in jedem Workshop. Mitarbeitende lesen solche Widersprüche sehr genau.
Schwieriger wird es, wenn die Organisation etwas verlangt, das sich mit den eigenen Werten schlecht verträgt. Die Geschäftsleitung streicht Homeoffice-Tage, und Sie sollen es verkünden, obwohl Ihnen die Selbstbestimmung Ihrer Leute viel bedeutet. Das ich.raum-Coaching-Modell spricht hier von einem externen Wertekonflikt: Die inneren Werte passen nicht mehr zu den Werten und Vorgaben des Umfelds. Solche Konflikte entstehen besonders oft nach Veränderungen, etwa nach einem Wechsel in der Geschäftsführung, einer Fusion oder einem Rollenwechsel.
Zwei Reaktionen liegen nahe, und beide schaden.
Glaubwürdig ist ein dritter Weg: trennen, was entschieden ist, was Sie gestalten können und wo Ihre Grenze liegt, und das offen sagen.
Vorher lohnt ein ehrlicher Blick nach innen. Die Affektbilanz, eine Methode von Maja Storch, fragt auf zwei getrennten Skalen nach positiven und negativen Gefühlen zur selben Sache. Oft zeigt sie, dass beides zugleich da ist. Das macht eine Haltung leichter, die die Entscheidung weder verklärt noch verweigert.
Überzeugungen, die sich wie Wahrheiten anfühlen
Neben Werten wirken Überzeugungen. Gemeint sind Annahmen darüber, wie die Welt, andere Menschen und man selbst beschaffen sind: „Eine Führungskraft muss auf jede Frage eine Antwort haben.“ „Wer Schwäche zeigt, verliert Respekt.“ „Wenn ich nicht alles kontrolliere, geht etwas schief.“ Solche Sätze sind meist aus Erfahrung entstanden und haben irgendwann geholfen. Sie wirken wie Filter. Wer glaubt, jede Antwort haben zu müssen, erinnert sich an die eine Situation, in der ein Zögern peinlich war, und übersieht die vielen, in denen ein „Ich kläre das“ völlig ausgereicht hat.
Ob ein Glaubenssatz wahr ist, lässt sich selten entscheiden. Für fast jede Überzeugung finden sich Belege und Gegenbelege. Hilfreicher ist die Frage, ob sie zur heutigen Rolle und zum heutigen Team noch passt.
Beliefs und Werte hängen zusammen. Hinter „Ich muss jede Antwort haben“ steht oft der Wert Kompetenz. Der Wert ist berechtigt, der Glaubenssatz macht aus ihm einen Zwang. Gerade wenn Sie eine fremde Entscheidung vertreten, verleitet er dazu, Gründe zu erfinden, statt eine Wissenslücke zuzugeben. Das rächt sich, sobald die erfundene Begründung auf die echte trifft.
Wo wertorientierte Führung an Grenzen stößt
Wertearbeit hat Tücken. Die erste: Werte zu vermuten ist etwas anderes, als sie zu kennen. Wer einem Mitarbeiter sagt „Ihnen geht es halt um Sicherheit“, hat eine Hypothese in ein Etikett verwandelt und erntet zu Recht Widerstand. Fragen hilft mehr als Deuten.
Die zweite: Werte sind nicht verhandelbar, Verhalten schon. Niemand muss im Team seine Werte aufgeben. Verhandelt wird, wie sich unterschiedliche Werte in der gemeinsamen Arbeit zeigen dürfen und welcher Wert in welcher Situation Vorrang hat.
Die dritte: Aus der Arbeit mit Werten folgt selten unmittelbar eine Lösung. Ein Gespräch, das nur offenlegt, wie verschieden alle sind, kann ratloser machen als vorher. Beenden Sie Wertegespräche deshalb mit einer konkreten Vereinbarung und einem Termin, an dem Sie prüfen, ob sie trägt.
Und schließlich ist nicht jeder Konflikt mit der Organisation ein Wertekonflikt, den Sie aushalten müssen. Verstößt eine Anweisung gegen Gesetze, Compliance-Regeln oder die Würde von Menschen, sind interne Meldewege und rechtlicher Rat gefragt.
Vom Gedanken zur Praxis
Sandra Keller hat aus dem Streit eine Gewohnheit mitgenommen. Wenn sie heute eine Regel festlegt, sagt sie dazu, welcher Wert dahinter steht. Die Diskussionen im Team sind dadurch nicht weniger geworden. Sie drehen sich jetzt aber um das, worum es wirklich geht.