Wer trägt die Anpassung?
Ein Resilienztraining enthält ein Versprechen: Menschen können lernen, mit Belastung besser umzugehen. Für eine Organisation ist das ein attraktiver Ansatz. Ein Workshop lässt sich buchen, eine Teilnahme dokumentieren, eine Methode vermitteln. Über Stellen, Arbeitsmengen und widersprüchliche Aufträge zu entscheiden, verlangt dagegen Eingriffe in den Betrieb.
Damit stellt sich eine Führungsfrage, noch bevor das Training beginnt: Wer soll sich hier woran anpassen? Wenn Beschäftigte neue Wege im Umgang mit einer schwierigen, aber bewältigbaren Aufgabe lernen, kann das hilfreich sein. Wenn sie dauerhaft mehr Arbeit auffangen sollen, als mit der vorhandenen Besetzung zu leisten ist, bleibt die entscheidende Ursache unangetastet.
Das lässt sich an einer einfachen Überlegung prüfen. Ein dreistündiger Workshop findet in der Woche vor dem Abrechnungslauf statt. Welche Arbeit entfällt in dieser Zeit? Lautet die Antwort „keine“, wird aus dem Entlastungsangebot zunächst ein zusätzlicher Termin. Die Qualität des Trainings ändert an dieser Rechnung nichts.
Was Resilienztraining leisten kann
Um fair zu bleiben: Solche Angebote sind nicht wertlos. Nach dem Stressmodell von Richard Lazarus und Susan Folkman entsteht Stress aus einer Bewertung. Menschen prüfen, ob eine Anforderung sie bedroht und ob sie genug Möglichkeiten haben, sie zu bewältigen. Wer lernt, eine Lage nüchterner einzuschätzen, sich selbst mit etwas Abstand zu betrachten oder nach Feierabend tatsächlich abzuschalten, geht mit derselben Belastung besser um. Für Menschen mit schweren privaten Lasten, etwa der Pflege eines Angehörigen, einer Trennung oder Trauer, kann ein solches Angebot eine echte Hilfe sein.
Die Grenze liegt in der Gleichung selbst. Resilienztraining arbeitet an einer Seite, an der Bewertung und an den persönlichen Bewältigungsmöglichkeiten. Die andere Seite, die Anforderungen, lässt es unberührt. Wenn für die Arbeit von sieben Stellen nur fünf besetzt sind, muss geklärt werden, welche Aufgaben diese fünf übernehmen können. Aus der Arbeitspsychologie kommt dazu ein nüchterner Hinweis: Selbst Trainings, die Beschäftigten helfen, effizienter zu arbeiten, entlasten nur dann, wenn danach nicht einfach die Menge steigt. Wer lernt, schneller zu arbeiten, und dafür mehr Fälle bekommt, hat nichts gewonnen.
Ein zweites Problem ist leiser. Menschen reagieren unterschiedlich auf dieselbe Last. Die eine Kollegin hält länger durch, der andere Kollege wird früher krank. Wer daraus schließt, das Problem liege bei denen, die zuerst an ihre Grenze kommen, verwechselt zwei Fragen.
Unterschiede zwischen Menschen erklären, wer zuerst erschöpft ist. Warum die Last überhaupt so hoch ist, erklären sie nicht.
Die Arbeitspsychologie unterscheidet hier zwischen dem Punkt, an dem eine Belastung sichtbar wird, und ihrer Ursache, die meist in der Gestaltung der Arbeit liegt. Ein Resilienzangebot als einzige Antwort auf Dauerüberlastung beantwortet die erste Frage und übergeht die zweite.
Belastung entsteht zwischen Anforderungen und Ressourcen
Der Körper reagiert auf Druck mit einem alten Alarmprogramm, das kaum unterscheidet, ob Gefahr droht oder ein Stapel Abrechnungen wartet. Für kurze Zeit ist das hilfreich, es macht wach und handlungsfähig. Der Physiologe Hans Selye hat beschrieben, was geschieht, wenn der Alarm nicht mehr endet: Auf die Alarmphase folgt eine Phase des Widerstands, in der der Körper seine Reserven anzapft, und schließlich die Erschöpfung. Überlastung ist deshalb vor allem eine Frage der Dauer. Eine harte Woche vor dem Jahresabschluss verkraften die meisten Teams. Ein halbes Jahr im Ausnahmezustand verkraften sie nicht.
Die Arbeitspsychologie hat für das Verhältnis von Last und Tragfähigkeit seit Jahrzehnten brauchbare Modelle. Robert Karasek hat Ende der 1970er-Jahre gezeigt, dass hohe Anforderungen allein nicht das größte Risiko sind. Gesundheitlich problematisch wird es vor allem, wenn Menschen viel leisten müssen und zugleich wenig Einfluss darauf haben, wie, wann und in welcher Reihenfolge sie es tun. Hohe Anforderungen mit viel Spielraum gehen dagegen oft mit Lernen und Engagement einher. Später wurde das Modell um soziale Unterstützung erweitert. Am ungünstigsten ist demnach Arbeit, die viel verlangt, wenig Spielraum lässt und in der man mit den Problemen allein bleibt.
Arnold B. Bakker und Evangelia Demerouti haben diesen Gedanken im Modell der Arbeitsanforderungen und Ressourcen verallgemeinert. Anforderungen sind alles, was dauerhaft Kraft kostet: Arbeitsmenge, Zeitdruck, ständige Unterbrechungen, widersprüchliche Aufträge oder emotional fordernde Gespräche mit Kundschaft. Ressourcen sind alles, was hilft, diese Anforderungen zu bewältigen, und was darüber hinaus Motivation stiftet: Entscheidungsspielraum, Unterstützung durch Kolleginnen, Kollegen und Führung, klare Rückmeldungen, verlässliche Abläufe. Sind Anforderungen über lange Zeit hoch und fehlen Ressourcen, steigt das Risiko von Erschöpfung. Sind Ressourcen gut ausgestattet, puffern sie einen Teil der Anforderungen ab.
Auch die Burnout-Forschung von Christina Maslach weist in diese Richtung. Sie beschreibt Burnout als Reaktion auf anhaltende Belastung bei der Arbeit, die sich in Erschöpfung, innerer Distanz zur Arbeit und dem Gefühl zeigt, nichts mehr zu bewirken. Gemeinsam mit Michael P. Leiter hat sie sechs Bereiche benannt, in denen Person und Arbeit auseinanderdriften können: Arbeitsmenge, Kontrolle, Anerkennung, Gemeinschaft, Fairness und Werte. Die Weltgesundheitsorganisation ordnet Burnout in ihrer Klassifikation ICD-11 als Phänomen im Zusammenhang mit der Arbeit ein und nicht als eigenständige Krankheit. Führungskräfte sollen daraus keine Diagnosen ableiten. Sie können aber daraus lernen, dass die Bedingungen der Arbeit zum Kern des Themas gehören.
Was Führungskräfte selbst steuern
Aus diesen Modellen ergibt sich eine Reihe von Stellschrauben, von denen die meisten näher an der Teamleitung liegen als an der Personalentwicklung.
Die erste ist Klarheit. Unklare Zuständigkeiten und widersprüchliche Erwartungen gehören zu den stärksten Belastungsquellen überhaupt. Wer nicht weiß, was genau von ihm erwartet wird, arbeitet mehr, sichert sich doppelt ab und ist trotzdem nie fertig. Manchmal reicht ein Gespräch von zehn Minuten, in dem die Führungskraft sagt, welches Ergebnis wirklich zählt und welches warten kann, um einen erheblichen Teil des Drucks herauszunehmen.
Die zweite betrifft Menge und Reihenfolge. Nach Kündigungen, Stellenabbau oder bei unbesetzten Stellen verteilt sich die Arbeit der Fehlenden fast immer stillschweigend auf die Verbliebenen. Niemand beschließt das, es passiert einfach. Die Führungskraft kann es sichtbar machen und entscheiden, was stattdessen wegfällt. Eine Aufgabe offiziell zu stoppen, entlastet mehr als jeder Appell, Prioritäten zu setzen.
Die dritte ist Spielraum. Menschen, die mitentscheiden können, wann und wie sie ihre Arbeit erledigen, verkraften mehr Druck. Schon die Beteiligung an der Frage, wie das Team eine schwierige Phase organisiert, verringert nach Befunden der Organisationspsychologie mehrere Belastungen zugleich, weil sie Unklarheit abbaut und das Gefühl von Kontrolle stärkt.
Die vierte ist Unterstützung. Sie puffert Belastung auf zwei Wegen: direkt durch Hilfe bei einer Aufgabe und indirekt durch das Wissen, dass jemand da ist, wenn es eng wird. Dazu gehört auch die Unterstützung bei Konflikten zwischen Arbeit und Familie, etwa die kurzfristig getauschte Schicht, wenn das Kind krank ist, oder das Verständnis dafür, dass jemand in einer Pflegephase gerade nicht jede Sonderaufgabe übernehmen kann.
Die fünfte ist Fairness. Arbeit, die als ungerecht verteilt erlebt wird, belastet zusätzlich, und das betrifft das Ergebnis ebenso wie den Weg dorthin. In vielen Teams landet Zusatzarbeit bei den Zuverlässigsten, weil sie dort sicher erledigt wird. Das spart kurzfristig Abstimmung und überlastet langfristig genau die Menschen, auf die das Team am wenigsten verzichten kann.
Die sechste ist Erholung. Führungskräfte setzen Normen, auch ohne es zu wollen. Wer um 22 Uhr Mails verschickt, prägt, was im Team als normal gilt. Eine Studie von Klodiana Lanaj, Russell E. Johnson und Christopher M. Barnes fand, dass berufliche Smartphone-Nutzung spät am Abend mit schlechterem Schlaf und weniger Engagement am nächsten Tag zusammenhängt. Die Richtung des Zusammenhangs ist nicht geklärt. Die Folgerung für Führung ist trotzdem klar: dem Team den Druck nehmen, jede Nachricht sofort beantworten zu müssen.
Warum Überlastung selten laut wird
Wenn Belastung so stark von der Arbeit abhängt, warum sprechen Teams sie so selten an? Ein Grund liegt im Klima. Menschen sagen, was sozial sicher erscheint. „Ich schaffe das nicht mehr“ klingt in vielen Teams nach Schwäche, zumal wenn die Kollegin am Nebentisch scheinbar mühelos dieselbe Menge bewältigt. Amy C. Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als die geteilte Erfahrung, dass man Fehler, Zweifel und Probleme ansprechen kann, ohne abgewertet zu werden. Fehlt sie, zeigt sich Überlastung nur indirekt: im Rückzug aus der Teamrunde, in Mails nach Mitternacht, in Fehlern bei Routinearbeiten.
Ein zweiter Grund liegt in den Menschen selbst. Wer erschöpft ist, hält oft eine Fassade aufrecht. Das kostet zusätzlich Kraft, denn Gefühle dauerhaft zu unterdrücken gelingt selten und verschiebt das Problem nur nach hinten. Hinzu kommt, dass es vielen schwerfällt, um Hilfe zu bitten, weil es sich wie ein Eingeständnis anfühlt. Für die Führungskraft folgt daraus eine einfache Regel: Sie spricht Beobachtungen selbst an und macht konkrete Angebote, bevor jemand kommen muss.
Wo die Verantwortung der Führung endet
So groß der Einfluss auf die Arbeit ist, so klar sind die Grenzen der Rolle. Führungskräfte stellen keine Diagnosen und führen keine therapeutischen Gespräche. Wenn jemand über Wochen erschöpft wirkt, beschreiben sie ihre Beobachtung, bieten Entlastung bei der Arbeit an und zeigen den Weg zu den Stellen, die für den Rest zuständig sind.
Wer nach längerer Krankheit zurückkehrt, wird in der Regel über das Betriebliche Eingliederungsmanagement begleitet. Dieses formale Verfahren läuft über HR, und die Führungskraft stimmt sich dort ab, bevor sie eigene Zusagen macht.
Private Belastungen gehören nicht in die Zuständigkeit der Führung, wirken aber in die Arbeit hinein. Eine Führungskraft kann eine Pflegesituation nicht lösen. Sie kann Arbeitszeiten flexibler machen, eine Sonderaufgabe umverteilen und auf Unterstützungsangebote hinweisen.
Und auch die Führungskraft selbst stößt an Grenzen. Manche Stellschrauben, etwa Personal oder Budget, liegen eine oder zwei Ebenen höher. Dann besteht die Führungsaufgabe darin, die Lage mit Zahlen nach oben zu tragen, eine klare Bitte zu formulieren und dem Team ehrlich zu sagen, was erreicht wurde und was nicht. Resilienzangebote behalten dabei ihren Platz, als Ergänzung für alle, die sie nutzen wollen.
Woran Entlastung erkennbar wird
Eine Maßnahme verdient ihren Namen, wenn im Arbeitsalltag etwas leichter wird. Welche Rückfrage muss nicht mehr doppelt beantwortet werden? Welche Zusatzaufgabe entfällt? Welche Frist wurde verändert? Das sind Fragen, die nach einer Entscheidung erneut gestellt werden können. Die Teilnahmequote eines Workshops beantwortet sie nicht.
Auch kleine Änderungen können dabei zählen. Rückfragen lassen sich bündeln, aufwendige Sonderauswertungen begrenzen und Zeiten für konzentrierte Arbeit schützen. Ob das reicht, muss mit dem Team geprüft werden. Wenn Rückstände und Überstunden weiter wachsen, ist das ein Anlass, die Entscheidung über Kapazität erneut aufzunehmen.
Resilienzangebote können diese Arbeit begleiten. Glaubwürdig werden sie, wenn die Organisation zugleich zeigen kann, welchen Teil der Belastung sie selbst verändert hat.